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接班人計劃

口述:中華人力資源管理協會常務顧問 張瑞明
採訪撰文:潘俊琳
【本文轉載自經濟日報/ 人資線上/】

接班人的選才培育,攸關企業的永續經營。接班人計畫的積極目的,在於承接組織的變革管理,達成經營目標。另一層用意則是避免企業因為一些可預期或不可預期的主管異動,例如主管離職、退休、生病甚至死亡,而產生營運斷層蒙受損失。

聚芳管理顧問公司執行長張瑞明表示,標竿企業通常都會訂定一套正式的接班計畫,確認哪些主管職位需要接班計畫,以及哪些人是具備潛力的接班人選。正確的接班人培育,應該是先有策略,根據策略來設計組織架構,在選定接班人之後,由他來執行策略展開之後的變革管理。

但大多數的企業都是依照慣性,也就是以現有的組織架構來選擇接班人,而現有的組織架構,未必與未來的策略接軌,造成很多接班人無法勝任策略展開後的變革管理。最常見的就是以年資來論升遷,張瑞明認為,如果以年資來選拔接班人,那根本就不需要計畫。

接班人計畫,常陷入只有高階職位才需要接班人的迷思。張瑞明表示,接班人的培育,包括中高層職位、競爭性的關鍵職缺,以及求才和留才皆不易的主管職。接班人也不一定要侷限在企業內部,當內部人選不能勝任未來的重要職位時,則可以考慮外部人選,甚至是優秀的離職員工。

在對內拔擢接班人選時,張瑞明表示,重要職位的接班人才,應該是能力和潛力都具足,平時的績效表現雖是重要的考評依據,但是「潛力」則是更重要的一環,畢竟「與其訓練一隻火雞爬樹,還不如訓練一隻松鼠」,而潛力包括了團隊合作、情緒管理、創新能力、主動積極和學習力等態度,這些人格特質,都是無法用教育訓練養成的天生性格。 

當內部員工無法滿足接班人的條件時,向外借將也是一個可行的方式,但外部人選也就是所謂的空降部隊,會產生「月暈效應」,也就是優點被過度美化。張瑞明說,這種情形有點像是「小三」,也就是自己人的優點都被視為理所當然,缺點卻被放大解讀,而沒有被公平對待。但外來的人,因為彼此還不了解,因此獲得可能是不理性的評價。

張瑞明表示,根據經驗法則,大多數的空降部隊,最後都是黯然離開。原因包括空降主管過去所熟悉的經營模式和組織文化,與現職的差距太大,導致空降主管憑過去成功經驗行事,卻踩到不該踩的地雷。

企業給的時間太短,要求空降主管要在短時間內立竿見影,拿出跳躍式的績效,也是導致空降主管夭折的原因之一。張瑞明說,會向外尋找空降部隊,通常都是爛攤子,而自己人都無法解決的爛攤子,卻要外來的人短時間內完成,對外來的人並不公平。

接班人選向外徵才的成功案例,除了空降主管原本的專業和企業文化,都和現職差距不大,最重要的就是上級長官的全力支持,讓空降主管有足夠的時間,定策略、架組織、布人力和建系統。

一般大型的企業大致皆有完整的績效管理制度,但對中小企業來說,則非十分健全,現在才逐漸有績效管理制度的雛形出現。若要著手建立完善健全的績效管理制度,重點應放在「整合」的工作,其實每個企業都已有其績效管理制度,但有一個通病即是無法與其他的人力資源管理模組相整合,互為連結整合可將重疊處刪除,不足處補強,而衝突處協調,如此一來不但可節省成本,還可以發揮其綜效。

是否要等到公司經營不善時,才需要建立完整的績效管理制度?其實不然,所謂「盛極而衰」,公司往往在處於巔峰之際,開始向下沈淪,總認為目前公司一切都很好,不需要去改善、提升績效管理制度,因而導致經營逐漸走下坡的命運。績效管理的目的即是為了讓企業能「永續經營」,以成本效益來說,雖然績效管理需要花費成本,但若有一套良好的績效管理制度來支持公司整體營運,那其效益絕對遠超過成本。

【本文轉載自經濟日報/ 人資線上/ 潘俊琳】


作者Profile / 張瑞明

學歷: 1.美國杜蘭大學企管研究所碩士
2.中國文化大學勞工研究所碩士
3.政治大學企業家管理發展進修班結業
經歷:

1.中華人力資源管理協會』第五、六屆理事長 (2000-2003)、第三、四屆副理事長(1996~1999)
2.『台灣吉悌電信(Siemens)股份有限公司』行政處資深處長、人力資源資深處長、人力資源處長(1987~1999 共十二年)
3.『台灣美國無線電(RCA)股份有限公司』歷任薪資暨福利經理、工業關係主任、訓練主任、生產組長 (1977~1987共十年)

現任: 1. 中華人力資源管理協會常務顧問 
2 .『聚芳管理顧問有限公司』執行長

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