人才管理專欄

【人才管理讀書會】鄭晉昌:人才管理大戰略 (上)

第二章(摘錄_上)
 
這章我們馬上要開始討論重要的主題:「人才策略」。它是我們在本書主張的「系統化人才管理」的開始步驟,也是一家企業建立或更張人才管理方向的起點。
 
我們發現,如果把「人才策略」這個詞裡的「人才」換成「產品」、「經營」、「行銷」,甚至是「管理」策略,相信許多台灣公司中的經營與工作者都能說得出相關意涵,也能舉出實例說明。不過,「人才的策略」這個概念,往往不會出現在一般的商業場合對話中。我們與其直接解釋「什麼是人才策略」,不如在此先以「一家公司為什麼需要人才策略」談起。
 
一個組織中的人才要怎麼管?應該從什麼地方開始?如果企業以往從未有人才管理的經驗,這個問題是可以預期的。也因為沒有經驗,這些問題似乎可以讓企業高階管理者隨興發揮,見仁見智地提出不同的解決方案。
 
許多企業在進行人才管理時,經常僅就「點」的方式來思考,直覺或隨機式地建立制度與作業流程,頭痛就醫頭,腳痛就醫腳。
 
譬如說,有的企業非常在意「選才」,他們花費許多功夫在外部與內部尋找組織要的人才,結果人才來了,但其工作表現卻不如預期地發揮應有效益,讓組織中的高階主管團隊大失所望。
 
有的企業投資在「主管領導力」的培養,特別著重人才發展,尤其是主管級職員工的領導力培養。但是這些受訓後的主管們卻發現自己個人未來升遷管道似乎很受阻,不是很順暢,徒有領導力的發展,卻苦無後續施展個人才華的機會。
 
還有的企業既重視選才,也重視「育才」,投入了許多資源來開發人才,可是所培養的人才卻另尋其他機會離開了,原因是組織沒有提供足夠的留才激勵措施與個人職涯發展的機會。
 
以上種種,可以看出人才管理方案可能無法僅就幾個「點」來思考,必須從「面」的角度,提出一個系統性的配套解決方案。而這個系統的起源,就是一家企業需要一套好的「人才策略」(Talent Strategy)。而且,這套策略要能承接企業整體的人力資源策略,主要用於指導組織人才管理活動的運作方向。
 
一套清晰的人才策略可以明確說明組織人才管理的方向,同時也可以反映組織高階主管對於人才管理的決心與承諾。我們認為,組織如果要擬定一套好的人才策略,其內涵必須能反映以下要敘述的幾項主題。
 
人才策略必須聯結組織策略
組織的人才策略必須能夠銜接組織策略,而與其他相關策略,如市場策略、產品策略、生產策略等相呼應,才能產生綜效。
 
舉例來說,一個採取「市場領先者策略」(Market Leader Strategy)的企業,它的關鍵人才也必須具備創新的特質,才能適合企業的體質;一個追求高效率的企業,其關鍵人才就必需具備效率意識,才能達成企業的策略;如果企業採取「追隨者」(Follower Strategy)的策略,那麼這家企業所欲培養的人才,就必須具備能夠觀察市場變化,彈性調適及變通的特質。
 
美國奇異(GE)公司就是個很典型的例子。該公司揭櫫「領導力」就是組織的品牌及發展的策略。所以,奇異的人才發展及留才措施,就聚焦於「關鍵人才領導力」的發展,並且希望組織各階主管具備一定程度的領導才能。
 
至於Google 則是家講求創新的公司,它以「技術」及「研發創新」為公司發展的主要策略,該公司在人才招募與甄選的過程中,特別重視應徵人員是否具備創新的特質。同時,Google工作環境的設計與員工關係的管理也特別培養員工自主的意識。
 
再看看台灣本土的標竿餐飲企業王品集團,它特別強調具有活力與客戶服務的文化。所以,為了讓企業避免一直守成不變,並維持一個具有持續創新服務的組織文化,該公司的主管職務晉升人選,會維持一部分來自公司內部人才,另一部分則來自於其他外部企業,好讓王品能夠常保多元新鮮觀點,展現更具活力的企業文化。
 
人才策略應有清晰明確的執行模式
如同一家企業的發展必須發展一套獨特的「商業模式」(businessmodel),企業的人才策略也必須有一套明確的管理模式。
 
商業模式是一個包含了一系列要素及其關係的概念性工具,能用以闡明某個特定實體的商業邏輯,它會描述一家公司能為客戶提供什麼價值,以及公司的內部結構與外部合作夥伴網路等,藉以實現這個價值下可持續獲利的架構。
 
同樣的,人才策略也須透過一套管理模式來運作,這個管理模式同樣會是一個包含了一系列要素及其關係間的概念性工具,用以描述組織人才管理的運作邏輯;它能說明為何透過這個運作邏輯,企業人才得以能滋育培養及有效運用,充分發揮其效能,並展現其價值,達到組織管理人才的目的。更進一步地說,一套組織人才的管理模式,就必須包括以下幾個特質:
 
(1)這個模式必須呈現一套系統性的管理概念。
人才管理不能僅由單一的管理活動來達成。如同本章開頭所敘述的,每一家公司對於人才管理的切入點不同,如果僅單就一個點來處理及解決組織人才管理的問題,最終是無法完整解決,達到人才管理的目的。就如同企業僅握有關鍵性技術,但是無其他相關配套的管理機制,是難以在市場上提供相關產品與服務,達到組織獲利的目的。人才管理必須是一個系統性的管理活動,要透過相關的配套措施在人才的規劃、選取、培養與運用上同步運作,才能發揮組織人才的最終效益。
 
(2)這個模式能處理各個要素間的聯結關係。
人才既然需要一個系統化的流程來管理,哪麼系統中的各項要素就必須要有一定的邏輯關係。反過來說,我們也可以從這些要素間的邏輯關係來檢視模式的合理性。如果這個模式中的各項要素不能夠明確的釐清相互間的因果關係,就表示整個模式在實際運作上可能會發生問題,無法達成組織人才管理的目的。透過各項要素間的邏輯關係,才能完整掌握組織各項人才管理活動間的運作機制,是如何的相互影響與牽制。
 
(3)這個模式必須說明最後的具體產出。
模式必須說明人才管理的「產出成效」(Results)。如同一套商業模式最後的目的是要讓企業能夠獲利,它對財務性績效的描述就是必須的。人才管理架構最終必須要有產出,才有意義。同時,對產出的描述可以作為整體人才管理機制的具體衡量的基礎。如果組織人才管理最後無法達到模式中所描述的產出結果,表示整個人才管理活動是無效或效益不彰的。

►本文摘錄出處:《人才管理大戰略》/大寫出版

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