人才管理專欄

【人才管理讀書會】鄭晉昌:人才管理大戰略 (下)

第二章(摘錄_下)

「找對的人」:IBM 的人才策略
在很多企業或機構中,往往會把從事某專業(譬如業務、財務、行銷或研發等)中最出色的專業工作者提拔成經理,他們往往以為一位員工在專業上表現出色,未來一定會成為一位好主管;但他們卻沒有深思:優秀的專業人員可能不是個好主管的料。我們觀察一些職業團隊運動(如籃球或棒球)的例子也能知道,出色的球員「有機會」也成為傑出的教練,但往往更多的傑出教練來自於以往在場上只是表現水準平平的球員,甚至是不曾當過球員的人。
 
不過,既然認知到「績效傑出員工未必能成為關鍵主管」,那又該如何鑑別與培育組織內的主管人才呢?在本章最後,就讓我們看看IBM 這家公司怎麼處理這項人才議題。
 
IBM 有個最鮮明的人才策略主張─「找對的人」,它強勢且明確地主導了該公司整個人才管理流程。
 
IBM 公司的人才管理是根據企業全球化的經營發展策略,擘劃出獨特的全球化整合式人才管理模式。
 
它透過五個功能性質迥異的人力資源團隊(HR 員工服務中心區域性HR 夥伴團隊HR 功能性服務團隊業務單位的HR 團隊整合性HR 服務團隊)的協力合作,來滿足公司對於組織內部不同類別人才的管理活動。
 
在這個模型中,HR 專業領導主要是確立企業HR 單位是組織人才管理的核心組織,在公司內擁有最終人才管理的主導權。預測人才需求與策略性人才配置屬於人才規劃活動,而人才識別與公司品牌兩項與企業攬才息息相關。另外四項活動:績效/能力管理、專業能力培養、發現未來領導者與領導力發展,可隸屬於人才開發面向的活動。最後,員工投入/留任與人才識別兩項,則類似於組織留才活動。我們也可以發現,IBM 全球化整合式人才管理模式與本書前面提出的「斯巴達人才供應鏈模式」在系統性人才管理活動的概念上,有許多雷同之處。
 
以該公司對內部專業經理人的分類與選取為例,IBM 非常清楚「出色的業務人員不見得必然成為未來公司的專業經理人」這個道理。所以該公司在選擇專業經理人時必須考量很多的個人因素,如價值觀,溝通能力、性格和行為特質等。因為如果選擇錯誤,不僅是傷害了當事人的工作表現,而且還可能影響其帶領的團隊,同時也可能影響到當事人的職涯發展。
 
在IBM 眼裡,一位專業經理人固然要對其所掌理業務要充分的瞭解;但要成為一個好的IBM 專業經理人,除了對所負責的業務熟悉以外,同樣重要的是他對團隊成員是否瞭解、是否有能力溝通和協調,以及他對公司策略和價值觀是否認同,而且具備貫徹執行公司政策的決心。畢竟,專業經理人在許多時候,是要透過協助、激勵員工來完成任務,而不是靠個人衝鋒陷陣的能力。
 
自古有言,「千里馬需要有伯樂做為知音」,對IBM 公司內部的人才來說也一樣。只是IBM 除了由公司本身扮演伯樂以外,仍得藉助一套系統性的方法協助篩選專業經理人。我們在前面已提過,專業經理人的其中一項工作,就是要能夠辨識與作育人才, 他能對下屬員工的潛能不斷進行評估,並協助他們發揮自己的潛能,在公司內能夠持續展現績效。
 
有些好的人才適合走專家路線,有些則適合成為專業經理人。IBM 各階主管會透過對員工的表現、性格和行為等的觀察,從中物色「高潛力專業型」人才(High Professional Potential–HPP)和「高潛力經理人」人才(High Management Potential–HMP)。
 
同時,這些人才固然需要在他們本身的工作上表現出色,同時也必須在個人誠信和價值觀上和IBM 公司的核心價值一致。
 
打造「四處有伯樂」的識才環境
每一年,IBM 的人資單位都有一個人才拔擢的管理流程,讓各部門的主管把他們心目中的「高潛力經理人」(HMP)提選出來。當然,這些人不一定是馬上準備就緒成為經理人,可能是一年或兩年後,甚至更長。這些名單會經過各功能部門高階主管審閱,並與薦舉他們的主管一起討論,進一步瞭解這些「高潛力經理人」人選的特點。如果得到各功能部門高階主管的同意,這些「高潛力經理人」後選人就會被人資單位登記下來放到「人才庫」(Talent Pool)中。當所有部門的「高潛力經理人」候選人經過匯總後,IBM 會進行兩項工作:
 
(1)各部門的主管間會進行討論,讓這些主管對其他部門的「高潛力經理人」人選有所認識,方便將來跨部門的晉升和任用
 
(2)公司會提供這群「高潛力經理人」一些「高效領導人」(High Performance Leader, HPL)的訓練活動,讓他們及早接觸並瞭解專業經理人的角色和領導的意義,幫助他們進一步提升能力和認識IBM。
 
在這些訓練活動中,會有資深的主管參加課程,並觀察這些員工表現出來的素質是否符合IBM的領導力、價值觀和行為準則等要求,以及是否具備IBM 專業經理人的特點,而不光是去看他們的業務能力。參與這些訓練活動的「高潛力經理人」表現會被記錄到人才檔案中,以為後續參考。這些「高效領導人」的培訓,其實也會用於「高潛力專家」型人才的身上。
 
此外,除了初次提名的專業經理候選人外,IBM 也對成熟的經理人(Experienced Manager)加以觀察和薦舉。如同「高潛力經理人」的做法,IBM 每年會由二線以上主管舉薦一線以上的主管,作為下一線主管的儲備。傑出者還可能會被薦舉進入「高階經理資源」(Executive Resources,ER)名單中,也就是成為各專業領域「高階經理」人(Banded Executives)的接班儲備人選。
 
在IBM 全球30 多萬名員工中,高階經理人的總數僅有數千人,約占1%。這些人承擔一定規模的IBM 整體組織或部門的領導工作,通常以業務大小、利潤中心責任和業務複雜程度劃分,但也可能包括部分專家級的專業人才。所有高階經理人的任命都需要得到企業總部批准,而企業總部會自公司全球化管理的角度,控制每一級別「高階管理人」的人數,每一個人都是經過多方審查方能決定。而在多元的審查標準上,愈是高級,更加看重人員的誠信、價值觀和領導力,而不是只看中當事人處理業務的專業能力。(在該公司歷史中,遇到誠信有關的問題而中途撤掉「高階經理人」頭銜者發生不多,但一旦發生,IBM 的態度絕對是「零容忍」。)
 
那些被薦舉進入「高階經理資源」名單的人選,由人資單位匯總後,分別由當事人所屬部門的全球負責人與所有地區的同部門薦舉出的人員做全球性的評比,同時也會由區域總裁做各地區跨部門的評比。他們在這兩方面都會對每一個進入「高階經理資源」名單的人選進行討論,將其個人特質、優點、缺點和需要鍛練的地方都加以討論,並記錄到全球統一格式的檔案系統中。而全球業務負責人會和各地區總裁針對某一個「高階經理資源」名單中的人選達成共識,制定後續發展。
 
在這過程中,被薦舉進入「高階經理資源」名單人員的直屬經理人也會受邀參加討論,以確保評估的準確性。通常級別愈小的經理人,他們對IBM 的重要性則是愈高。他們的一舉一動和表現,會經常受到評估和追蹤。
 
最後,還有一點值得分享:在IBM 專業經理人間有一項很重要的任務,就是「要為自己物色能夠替代自己的人才,以便自己升遷時可以取代自己。」因此,只要員工本身具備相同的價值觀、專業經理人的特質、足夠的業務能力以及組織之人事經驗等,任何一位新任經理人、成熟經理人,或是某一等級之高階經理人等,皆有被伯樂不斷發現的機會。
 
這個概念鼓勵了IBM 內各級專業經理人去物色人才,也保證了其管理業務的執行,不會因為經理人一時出缺而出現空檔。這種做法在其他企業中也並不多見,但幕後的概念確實值得許多企業人才管理的決策者師法。

►本文摘錄出處:《人才管理大戰略》/大寫出版

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