人才管理專欄

【與經典對談】廢除績效浪潮來襲,人資管理的變與不變

「與經典對談」專欄,緣起─

在VUCA時代下,當企業各部門單位,為因應快速變動的環境而做營運調整後,人資從業人員是否也該思考, 過往曾經認同與相信的人力資源管理理論原則,或是成功經驗,在不同的時空背景下,還是一樣引領著企業 持續前進嗎?!

「Best Practice」可以複製?或該如何落實呢? 

有鑑於此,旭聯科技啟動「與經典對談」專欄;這個對談會是對過往成功典範的推崇,也可能是對既定認知的挑戰!此專欄的設計有三位對談色角,分別為經典大師、高階主管、資深人資實務人員。旭聯期待,透過不同視野夥伴的「深度匯談」,不只討論人資專業,更加入高階主管思維,開啟顧問、高階主管、人資之間真正的對話與互動,說出眼中見到的真實,開放聽取不同角色面臨的困難與挑戰,共同討論並反思出一個能夠共同面對未來挑戰,並堅持企業成功的思維或人資管理營運模式!

主題:
廢除績效浪潮來襲,人資管理的變與不變

對談講者:
人力資源管理大師 蘭堉生 顧問 ( Michael簡稱M ) 
旭聯科技 易仲雯 副總經理 ( Doreen簡稱D ) 
旭聯科技 李豔霞 專案顧問 ( Summie簡稱S )

當2012年ADOBE對外說明「打算廢除年度績效考核制度」之後,全球企業對於績效改革的聲浪越演越烈。「績效考核」這項行之有年,旨在提供員工薪獎客觀評量依據,藉以提升工作績效,進而達成經營管理目標的有效工具,是否真該走入歷史,而績效退場後,人資管理的舞台將由誰領風騷?旭聯科技第二季「與經典對談」,以現今浪頭上的議題「廢除績效」為主題,邀請人力資源管理大師蘭堉生顧問與旭聯科技副總經理易仲雯、人力資源專案顧問李豔霞展開對談,彼此分享,交互激盪,為後績效管理時代,梳理人資團隊可供精進變革的思維脈絡。

 

 績效革命起,終結強迫分配?

S: 當Adobe廢除績效考核制度,是否具有時代意義?而廢除績效考核制度的新績效管理又代表了怎樣的時代來臨?

M: 其實績效管理具備了管理目的與策略目的,管理目的是為達到薪資獎酬的分配,而策略目的, 則是提升經營績效,故績效管理的終極目的是藉著績效的制度設計來推動組織目標的達成。 所以,績效管理本身應是一項公平的制度,公正地評量員工的工作表現,進而發掘問題,作為人才教育訓練與發展的指標。

而員工的績效表現可分成三個面向:結果、過程與特質。「結果」指的是可量化的工作成果,例如:業績達成率、營運毛利等; 「過程」是指員工努力工作的程度;而「特質」則是指員工的聰明智慧等;「過程」與「特質」是主觀的,「結果」是客觀的。 客觀的結果可以從財務報表取得,但主觀的項目,其表現成果就必須要求主管面對現實,負起責任, 在日常工作中發覺員工的問題,好做即時回饋。

而這,便是這一波績效革命的真諦,廢除績效後的新績效管理,關鍵是主管務求公平的資源分配,同時也負起導正員工的責任, 掌握新績效管理的四字訣:Daily、Routinely、Ongoing、Continuously,真正做到權責相等。因此, 主管的角色在績效考核制度中佔有極重要的地位,但主管們卻往往忽略了自身的使命,使得績效考核制度流於形式, 成為「打分數制度」,就只能是一場企業內強迫分配的遊戲。

廢除績效」嚴格看來只是表面說法,用以回應企業內部對於強迫分配的反彈,其實早在27年前,美國AT&T總部就已經開始「廢除績效」的可行性研究,雖然最終沒有實行,而後經過兩波的推動浪潮,終於成真。但「績效」並未真正被廢,站在企業經營角度,組織營運與獲利,都須回歸績效面,因此,廢除的是虛應故事的打分數,從而敦促權責主管落實績效管理。

 

主管扛霸子?人資該何去何從?

D: 若新績效管理時代,廢除了強迫分配機制,那身為一個高階主管,如何才能確保其所帶領的中階主管,對其部屬有落實公正的評量與分明的賞罰?做好人才發展與激勵?特別是大型企業的高階主管管理幅度更大,難道不該透過稽核或是設計有效控管的機制,以避免未盡責的主管造成的危害,消弭部門間可能因主管寬鬆標準不一造成的不公平,考核制度的存在,應該是為了防患於未然吧!

M: 在羅馬帝國時代談組織管理,第一個強調的是「權責相等」,而其背後更重要的意義則是「層層負責」。若一位高階主管因轄下組織過於龐大,而無法掌握每位下級主管的管理績效,這是組織設計的問題,因過於迷信組織扁平化,而造成的組織失能,不應歸責於績效制度。

另外,制度的設計,則應先考量管理的前提,而管理通常離不開人性,一個組織設計規章與SOP,往往會有不能預期的狀態發生,需要在SOP之外加入人性的判斷,才能有效解決問題。如此回頭觀看這次的績效革新浪潮,就不難發現,過去的績效管理為人詬病,在於「上有政策、下有對策」,無法真正做到公平客觀,新績效管理主張的Ongoing、Continuously才是主管應掌握的績效解決方案。

D: 一個組織中優秀的主管若稱為「將才」,以目前企業人力現實面來看,往往無法100%的主管都是「將才」,總是有些不算差、或上在成長的「中將」,是否應透過具有audit審核概念的制度設計,確保「中將」也能扮演好主管的角色,避免組織失能。

M: 品管並不能提升品質,Audit也無法改善組織績效,企業不妨自問─尤其是亟待浴火再生、重新出發的企業─期待以品管維持品質在原地持續打轉,抑或突破現狀戰勝對手,當競爭者以每年10%的速度成長,若企業每年成長10%,則將永遠成為追隨者,只有有遠見的CEO訂定目標要求企業每年成長30%,三年後,才有可能趕上對手,超前勝出。

品管並不能提升品質,Audit也無法改善組織績效,企業不妨自問─尤其是亟待浴火再生、重新出發的企業─期待以品管維持品質在原地持續打轉,抑或突破現狀戰勝對手,當競爭者以每年10%的速度成長,若企業每年成長10%,則將永遠成為追隨者,只有有遠見的CEO訂定目標要求企業每年成長30%,三年後,才有可能趕上對手,超前勝出。

「主管最重要的工作是發掘優秀人才」,引用Jack Welch這位傳奇CEO的名言,來說明組織以「人」為主的重要性,企業必須要有體認,若是領先企業,則須持續保持進步的速度,若目前正落後其他企業,則沒有選擇只有以更快的速度進步,才能迎頭趕上。

D: 如顧問的分析,那企業內人資的角色似乎應更關注於提升主管的管理能力,並提供其他合適的工具協助主管進行績效管理,這是否有具體明確的建議作法?

M: 新績效管理時代,其實人資的角色重要性不減反增,當主管面對來自部屬的壓力時,HR的確需要即時給予協助,長遠來說,是需要規劃主管領導能力的訓練發展,另外,主管的上層主管也需擔當教練的角色,輔導部屬主管,養成其成熟的管理與領導技巧。新績效管理中最重要的關鍵在於強化主管的權責,並協助其成功扮演積極的角色,來落實管理。

另這個問題也牽涉管理學界熱衷討論的議題:Best Practice 最佳實務,直白來說就是「標準答案」。但企業的經營管理,有標準答案嗎?鴻海、台積電這些成功企業,將他們的經營管理複製到您自己的企業、就一定能帶動企業成功嗎?

人力資源管理領域沒有標準答案,企業內部人資人員應該做的是,觀察、吸收他人的觀念、作法,加以思考轉化,成為新的思維,而非原版移植其他企業的做法。企業的經營管理切勿抄襲,人資夥伴切勿放棄思考,例如:人資人員若認為新績效管理的Ongoing、Continuously值得推動,就須思考在企業裡,企業主的看法如何,主管與員工將如何接受這樣的觀念,如此反覆思維找出最適合自己企業的做法。

例如:怎樣算是有效的工具,企業內人資人員是否能夠提供適合企業的即時性數位紀錄工具,來協助主管能快速將其不同部屬在不同任務中績效事件記錄下來。書面紀錄的意義在於主管與員工的溝通真實可見,主管針對員工的即時輔導、回饋若也能隨手記錄並數位留存,於日後的評鑑工作都是實質的參考依據。

 

績效新舊交替,人資人員思維、行為再升級

S: 這麼說來,如果「制度設計」,無法也不應該幫主管執行「管理」的功能,顯然人資人員的思維調整確實更重要了!那從舊績效時代走向新績效時代,若要成為新時代的人資從業人員,需要怎樣的新思維?又應當採取怎樣的新作為呢?

M: 在VUCA(註1)時代,人資人員更應敏捷化,掌握學習的敏捷性Learning Agility,將心中的茶杯清空,聆聽組織脈動,隨時準備接受新觀念的洗禮,萃取舊有卻值得保留的價值,融合新時代的觀念知識,成為學習型敏捷人資。若回應到績效管理的議題上,則更需要關注主管與員工是否保持順暢而密切的溝通,員工是否認同績效考評公正而客觀,致力於創造一個相對公正且良善的組織氣氛,才能讓企業在人力競逐中勝出。

S: 若再回到「績效革新」的議題上,顧問能否提供一些建議給立志成為HRBP的人資夥伴們,具體有方向的思考,並設計適合企業的績效工具。

M: 有效的工具建議使用平衡計分卡,因為其中已包含KPI(Key Performance Indicator)的機制,另外可採行OKR(Objectives and Key Results),應用在績效管理的「結果」項目,至於「過程」與「特質」部分則應用敏捷式績效管理,包括Routinely、Ongoing等管理法則。另外,成為HRBP的關鍵特質是Business Acumen也就是商業敏銳度,成功的HR事業夥伴除了人力資源專業知識,更需要懂得事業的經營管理,HR雖然不是經營者,但尤應充實經營管理的專業度,才能具備成為事業夥伴的視野格局,將HR提升至與事業體共存共榮的高度。

 

S的反思:

本季對談,Michael所提到新績效管理時代(Daily、Routinely、Ongoing、Continuously)的來臨,這樣的新思維與做法,對於台灣企業主管跟人資夥伴而言,或許都是個新的考驗與挑戰。

考驗著主管須勇於改變「以和為貴」、「期待制度來當壞人」的心態,進而強化其在導正部屬與協助其能力發展的管理角色擔當;也挑戰著人資夥伴在企業經營思考角度的提升,跳脫用制度來幫主管做人員管理的思維,而應更關注在企業所有員工(包含主管)的工作需求上,透過設計更有利於企業營運的制度、工具或是管理機制,不只是協助員工工作目標的達成,更是透過員工能力發展,來達到企業營運績效的達成!

這樣思維的轉換,對於長久以來習慣用建立制度來幫主管做人員管理的人資夥伴們,該如何換個腦袋去思考:如何設計一個既考量人性,又有助於企業營運的制度、工具或是管理機制?應思考的面向,該有哪些依據?嗯~~ 看來這些大問哉,我們得好好準備,下一季再來向大師取經挖寶去!

註1:VUCA是由多變(Volatile)、不確定(Uncertain)、複雜(Complex) 與混沌不明(Ambiguous)四個英文字組成的新語彙,意指科技創新引發產業與生活型態急劇變化的現象。

Copyrights © 2015 SUNNET All Rights Reserved. 旭聯科技‧版權所有