人才管理專欄

【與經典對談】如何推動 「 人 」 願意落實 「 制度 」

主題:
如何推動 「 人 」 願意落實 「 制度 」

對談講者:
人力資源管理大師 蘭堉生 顧問
旭聯科技 易仲雯 副總經理
旭聯科技 李豔霞 專案顧問

「 制度 」 兩字總帶給一般人硬梆梆的概念,就像是框架一樣較為僵化; 而 「 人 」 是彈性的,會因為外在環境與個人動機而隨時改變需求。 怎樣的制度比較公 平,且能夠在框架與彈性中取得大多數員工的同理與認同,以減少管理的衝突,是本期欲探討的問題,並剖析實務面上遇到的問題與解法。

 

Q1:「 制度 」 跟 「 人 」 彼此間交互的關聯是什麼? 又如何相互影響著組織競爭力

A1:制度的存在與組織發展息息相關。
當企業成長到一定規模就會逐步建構制度,並由組織內的高階主管們討論形成共識制訂出制度讓人來依循。

以新創公司為例,剛開始成立時由於成員不多,管理較為方便因而偏向於「人治」;但隨著公司發展到一定程度,部門同事增多也發展出管理階層,為了讓公司眾多同仁有一套一致性的依循標準,因而制訂出制度,也就是「法治」。透過制度的各種規範,如流程、權責劃分與歸屬以及績效指標訂定等各項規章來管理同仁,如請假三天內需要經理級主管簽核,超過三天以上需要處長以上簽核的請假制度,讓員工知道必須遵守的規定。

沒有規矩不成方圓這句話,即可說明制度的重要性。公司上市櫃前必須接受證管會的審查,即是要了解公司有沒有嚴謹的制度與確切落實。ISO 9000不僅是一個組織對內的品質管理標準,也是一套對外承諾做到品質保證的制度,很多企業強調已通過ISO 9001國際標準驗證,即是要向顧客證明在品質管理系統的落實。

 

Q2:制度落實在標準建立與執行追蹤上常見的挑戰。

A2:常見制度落實最大的挑戰不外乎就是雙重標準與執行力,一方面執行不力,違反制度者未受懲罰;另一方面制訂制度的人通常就是破壞制度的人,高階主管制訂制度後自己卻不遵守,只要求其他人遵守,形成雙重標準。制度就是公司內的法律,適用於公司內的所有人,亦即王子犯法與庶民同罪。

實務上常發生的雙重標準大致為兩類。 
第一種是制度對於工作內容所要求的規範,但組織當時發生狀況,再加上員工本身工作能力問題,導致無法達到要求,主管落實制度能否有雙重標準。舉例來說:依規定,業務部每週都要繳例行業務週報,但此時組織缺人,在尚未補齊人手的情況下,每位同事都焚膏繼晷工作。資深同仁由於得心應手每週報告對他來說只是小菜一碟;但對資淺人員來說,同時跑業務服務客戶,又要做週報可能分身乏術,因此無法準時繳交,此時是否要因違反規範而懲罰?

制度不能有雙重標準,違反規定即要必須有罰則,否則就形同虛設。但制度執行時,同時也要考慮到情理法,才能讓法合情合理。當主管了解這是組織在缺人的情況下,而發生週報缺交的情形,就情與理上來看,他並非偷懶冒犯制度,但依法懲罰就是通則;若不處理即是例外。究竟人資或主管要如何做,畢竟一旦形成例外之後,制度就有雙重標準。比較理想的做法是,讓主管依照組織權責相等的人做彈性管理,在大環境缺人手導致工作量不勝負荷時,允許同仁做簡要週報,但不可遲交或不交;當恢復正常情況時,則週報也必須要有原有制式的規格內容,這是比較合情合理也合法的做法。

另一種雙重標準的問題出現在同仁實務工作落實制度上的困擾,試圖用「講道理」提出修改制度的可能性。
如眾所皆知進入部分電子業的廠房就必須換鞋戴帽,若違法規定則必須要懲處。但同仁反應,工作偶爾需要進入廠區做短暫的公文傳遞,由於並非直接進入工廠作業,可否免適用進入工廠換裝規定。這是實務上發生的困擾,畢竟制度規範的人並非當初第一線的工作者,無法了解到該規範的適切性合理性。若公司最高主管如董事長、總經理或執行長等自己進入廠區,儘管沒有深入到生產線依舊以身作則換鞋戴帽,顯示出高階主管重視這個規則,那麼答案其實就很明顯,即便送公文時間再短,也必須按照規矩做,否則就是違規,即需要被懲罰。

假如主管們無法以身作則,建議這個規則就不要訂。再次強調,制度不能有雙重標準,制訂後所有人一視同仁都要遵守,而非只是一般工作者遵守,高階主管自己以身試法。當檢討制度到底可不可行時,另一方面同時也要檢討高階主管自己有沒有以身作則,不能光要求同仁必須切實做到,而自己卻做不到。當然,第一線工作者提出建議後,經過高階主管討論形成共識也可修改制度;(純粹舉例,可能在實務而言並不恰當),例如非生產線上工作者,而是純行政需求遞送公文,可在30秒內可不換鞋不戴帽。但要注意,當制度修改後,即每個人都適用,而非只有少數人受惠。任何人進入廠房,只要待超過30秒,就一律要換裝,而沒有雙重標準。

第三個實務上常發生制度落實的挑戰即是主管對於制度執行力的問題。
從人資角度思考,當制度設計出來後,為了確保能夠落實,會思索是否要設計檢核點以確認與追蹤執行落實。

人資並不是稽核,落實制度就是主管與部門同仁的事。管理者必須透過PDCA(Plan-Do-Check-Act)的管理流程,積極協助員工落實制度,以確保達成目標。一般來說,制度的Plan是高階主管的權限(重要制度通常需高階討論與共識),監督Do、Check、Act是一般主管的責任;落實執行Do和Act是同仁的任務。主管透過Check與之前的Plan做比較,倘若落差很大,主管必須提出修改方案,以提高計劃與制度的可執行性,進一步達到目標。

有沒有確切做到Check,考驗著高階主管的意志力與決心。假如該部門落實制度的程度不佳,而主管又沒提出修改方案而放任發展,那麼稽核單位依其權責查核各單位是否有確切執行制度,並將查核結果 / 報告呈報董事會;對於重大違規且未能立即有效改善之主管,應強力要求主管進行檢討或撰寫專案報告上呈董事會。任何組織架構設計之初、即隱含著 “層層負責”與 “權責相等”的管理根本精神,主管監督不週導致制度無法落實,並非制度設計上的問題,需檢討的是主管管理鬆散、導致執行力不佳,這是管理責任,而非制度缺陷。

 

Q3:制度落實上在員工認同與企業文化上常見的挑戰。

A3:制度、管理與企業文化,是組織成長邁向卓越的三大支柱,三者同樣重要,缺一不可。
制度是寫在白紙黑字上的條文;而企業文化是一種價值觀,雖沒有白紙黑字寫下來,但是由員工發自內心認同而主動願意遵守的一種制約。制度本身也會影響企業文化,而且有時上述三者會因現實的複雜情境而發生衝突,需再判定孰者優先的狀況。所以,想讓同仁認同制度且落實遵守,還要靠內部的管理與企業文化同時並行。

常見的挑戰可分成三種,第一種是工作者只認同目標卻不認同制度,非但不願執行,甚至常違反制度。
認同目標也認同企業文化的員工絕對是公司珍貴的資產;不認企業文化也無法達到目標者,毫無疑問直接掃地出門。讓主管最頭痛的莫過於是認同並達成目標,但卻不認同公司文化的同仁,企業最難割捨這種創造營收並達到目標的同仁,最終這種人一定要離開公司。公司要永續經營不能只靠制度,也無法倚賴個人,而是要靠一群認同企業文化的人齊心努力。不遵守制度且未受處罰的工作者,會讓其他人感受到不公平,導致組織沒有向心力,讓企業逐步走下坡。

第二種狀況則是制度與企業文化上的衝突。
以客為尊幾乎是所有企業的準則,也要求同仁必須將此列為優先處理事項;大部分公司也設有開會準時這個制度。倘若開會前,員工因臨時接獲服務客戶的電話導致遲到,此時主管面臨到究竟要罰他遲到,還是要表揚他緊急處理客戶一事。這種分寸的拿捏本非易事,一方面要考慮實際的需要、另一方面也要避免雞毛當令箭、另一種找藉口、迴避規範的理由。在制度與管理之間、究竟應由何方來涉入應對處理,是兩難的考量。

另一種狀況則是在制度上沒規定,但起因於認同企業文化的第一線人員主動積極提供服務,此時主管或人資的處理之道。此實務問題的案例發生在航空公司。因天氣因素飛機停飛,若依照制度上SOP規定第一線人員處理事件的流程,並不需要做到幫客戶準備咖啡;純粹是工作者基於認同企業以「顧客為王道」的文化,同時換位思考主動提供額外服務。讓顧客感受到所提供的服務超乎自己的期待的做法,能提高顧客忠誠度,應該給予嘉許。由於每次事件發生的狀況不同,第一線工作者處理的方式也會有差異,無須把所有執行上的細節都寫進制度裡,而是授權給第一線同仁的主管,落實組織權責相等與層層負責的精神。

 

Q4:依據顧問對台灣企業營運實務的觀察,台灣企業在設計制度後,應該如何能強化落實?

A4:制度的存在主要為了讓員工有一致性的依循標準,透過確切執行落實,期能達到企業預期目標。從設計面來看,台灣對制度的思維與日本類似,以防弊為精神。制度就像鐵軌,而員工就是火車,火車一旦進入鐵軌就必須在“鐵軌”的規範下行駛,缺乏彈性。美式企業的制度比較像高速公路,車(員工)上高速公路,只要依照交通規則、避免妨礙或衝撞到其他車輛,就能自由地變換車道,達到原訂目的或目標。

台灣企業制度落實不夠確切來自於缺乏執行力與雙重標準,一方面高階主管缺乏尊重與建立制度化的決心,制度設計者、或制訂者通常就是破壞制度者,再加上中階缺乏管理能力,導致制度執行面上遇到許多挑戰。首先高階主管必須以身作則與身體力行,讓員工了解到主管有強烈執行制度的決心,一旦同仁發現主管沒有執行力,組織就會散漫,無法達到只許成功不許失敗的目標。中階主管也必須了解,管理雖然必須依循制度,但可以有彈性。制度隨著組織成長或許會有不合時宜與執行面上窒礙難行的挑戰,在合乎情與理的情況下,依層層負責與權責相等的基本原則,在通則與例外之間做彈性處理。唯有透過上行下效讓同仁感受與內化、那種看不見也摸不著,卻人人感受得到的企業文化,激發其工作的熱忱,才能達成企業目標。

註1:本次的對談,因有較多的企業應用實務穿插討論,且為讓讀者能更快速的聚焦重點,經彙整後,文章呈現調整為用顧問的角色做一致性的表述呈現!

 

S的反思:

本季對談的主題,延續了上一季 「 廢除績效 」 浪潮的思考,思考人資夥伴在組織中,對於「制度」與「管理工具」應用的設計與改善上,是不是能夠有更積極且容易讓員工落實的設計作法?

對談前,我收集也回顧了之前所學和工作中所經歷的企業制度設計與落實上種種挑戰─無論是主管領導管理的角度、人資設計推動制度的角度或是身為一個員工我所期待制度的角度!在多元角度的思考下,我對於本季的主題下了一個結論─「要員工真正落實制度是困難的,困難的原因不只是員工在行為落實上,除了對制度本身甚至是組織文化的認同,還有包含主管領導管理上對不同的人是否有不同的標準,而這不同的標準不僅會在制度本質上形成新的衝突與討論,也直接影響著員工對組織文化跟制度的認同感!」

而這看似一團毛線球的結論,幾乎讓我擔心,該如何才能解構與梳理本次對談主題的精華重點!但令人驚訝的是顧問一派氣定神閒地將所有的問題,提出了兩大結構與一個結論:

1. 「 層層展開,權責相當 」:組織管理的核心精神自古不變,對於不同位階的主管更應落實對其授權與令其擔當必要的職責,以有效提升組織管理效能!
2. 「 制度落實的動態三元素─制度、管理、文化 」:制度設計上應存在一些彈性空間,而這彈性空間來自於組織文化基礎;而組織文化基礎影響著主管管理上的實務細節作法;而主管實務上的管理做法又連動著員工對於制度的認同感,進而引發員工是否願意落實制度設計的行為表現,以提升組織營運上的管理效能。
3. 關鍵結論:「 制度 」(註2) 是動態的、是被制訂來落實的;經實際運行過後,所有會影響制度落實的因素,都應該再重新被討論與定義,才能將「制度」做合適的調整,以確保可落實性!

重新梳理了制度落實的動態三元素之後,也讓我再思考─從管理跟文化的兩個議題上,還能怎樣去解構?是否能夠找到共同核心主軸?在以提升組織營運效能的目標下,串接起人跟制度間更有效的互動呢!讓我們期待下一期的「與經典對談」吧!

註2:本文所提及的「制度」是指一開始制定的時候,已包含了高階主管的參與、內外部公平因素考量與提升組織營運有效性的設計為前提!

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