心理安全感從何而來？用即興思維打造高敏捷團隊

在 AI、數位轉型與市場快速變動的環境下，企業愈來愈重視敏捷與創新能力。然而，許多轉型計畫受阻的原因並非技術不足，而是團隊缺乏面對未知的心理安全感。

本篇講稿取材自 Freestyle+ 專家團隊在 ATD 國際年會上帶來的主題演講（The unKeynote），內容深入探討如何結合「即興引導技術」與「大腦科學」，打破日常常規帶來的僵化，幫團隊建立起高互信的合作模式。

【摘要】

打破思維慣性，升級團隊的應變力 這場演講打破了傳統的培訓框架，分享了打造敏捷團隊的全新方法。講者從底層大腦運作機制切入，層層拆解團隊信任與技能提升的本質，兼具前瞻視野與實操性。

一、日常慣性限制創新

長期重複相同的開會與工作流程，會固化大腦思維。團隊需要透過刻意打破常規的「微活動」，來維持大腦的敏捷度。

二、集體面對未知以建立互信

讓團隊共同參與毫無經驗的挑戰，在大家展現真實、不完美的一面時，心理安全感反而建立得最快。

三、組織轉型的阻礙多為心態問題

新工具或新流程推不動，表面上是操作問題，底層原因往往是員工害怕出錯、害怕顯得不夠專業的心理防禦。 關鍵結論：一心追求「絕對正確」往往會讓組織停滯不前；願意大膽試錯、保持探索的樂趣，才是讓人才與文化發揮效益的終極關鍵。

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【內容】

1. 活化大腦神經塑性：從日常的「打破常規」開始

演講指出，當大腦長期重複相同的職場常規，神經迴路就會定型，進而導致路徑依賴與僵化思考。要打破這種局勢，建議在召開會議或進行培訓前保留五分鐘，讓團隊進行簡單的「打破常規」的小活動，例如隨興的故事接龍，或者創意的節奏哼唱。 神經科學證實，這類微小的趣味互動能有效活化大腦神經元，打破既有的思考慣性。團隊在接下來的正式議題中，自然會變得更開放、更有創意。

2. 低風險暴露練習：打造彼此支持的安全環境

在職場中，員工往往因為習慣維持「完美專業」的形象而隱藏個人不確定性，這其實會扼殺創新。講者提倡讓團隊集體參與一些大家都毫無經驗、一開始會感到不習慣的引導遊戲。 當所有人都在同一個起跑點上展現真實、不完美的一面時，被評判的防禦心理就會消失。這種共同經歷挑戰的過程，在科學上被稱為「低風險暴露療法（Low-stakes exposure therapy）」，能快速幫團隊建立起互信，讓成員從各自防衛，走向渴望看見夥伴成功的互助模式。

3. 應對轉型焦慮：從技能培訓轉向文化塑造

各大企業在推動新流程或新系統時遇到的阻力，往往源於員工對未知的「焦慮感」，害怕犯錯、害怕顯得自己跟不上。因此，新體系的落地從來就不是單純的技術培訓，而是一場組織文化的「思維轉變（Mindset shift）」。 許多企業在導入 AI 工具、數位學習平台或新工作流程時，往往投入大量教育訓練資源，卻忽略員工對未知的不安與抗拒。 真正影響轉型成效的，往往不是工具本身，而是組織是否允許員工在學習過程中犯錯與修正。 企業應該把引進新流程視為建立容許犯錯文化的絕佳契機，透過建立低風險的實驗空間，把嘗試、犯錯與修正常態化，員工才敢放手去實驗新東西，技術轉型的潛能也才能真正發揮出來。

4. 實用的 BOLD 架構：用即興思維進入工作心流

面對未來的各種變局，Freestyle+ 為高效能團隊提出了很好記的 BOLD 實踐架構，用來培養團隊面對不確定性的容忍度：Bravery（大膽探索的勇氣）、Optimism（迎向未知的樂觀）、Listening（不帶評判的傾聽）、Discovery（持續迭代的發現）。 對管理者而言，BOLD 不只是個人能力的培養框架，更是一種團隊管理原則。當主管願意鼓勵探索、接納不確定性並提供傾聽空間，團隊更容易形成持續學習與快速調整的文化。 科學研究（fMRI）進一步證實，當我們在進行即興式的思維訓練時，大腦中負責嚴格審查與自我質疑的「背外側前額葉皮質」會自動關閉，進而活化主管高度專注的「心流狀態（Flow State）」。這兩個區域在生理上是無法同時活躍的。因此，學會放下內心的自我評判，就是團隊進入高效心流狀態的科學捷徑。 演講最後借鑑了商管大師的名言：「做你所愛是業餘者的事；愛你所做才是專業人士的展現。」透過思維重塑，引導員工將當下的工作任務與個人特質連結，大腦就會分泌正向的神經傳導物質，在任何崗位上都能做得很投入。

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大聲表達關懷與愛：現代人才留任的黃金法則

人才留任 (Retention) 的核心，並非想方設法阻止員工離開，而是要創造一個值得他們為之停留、共同奮鬥的工作環境。

人才發展與職涯規劃大師 Beverly Kaye 博士

一、大會與演講背景簡介

在 2026 年 ATD (人才發展協會) 洛杉磯年會上，全球人才發展與職涯規劃領域的先驅、暢銷書作家 Beverly Kaye 博士，發表了一場令人動容且深具啟發性的主題演講：《Love Them Loudly: Why Managers Must Show They Care》（大聲表達關懷與愛：經理人此時此刻更必須做的事）。 開場演講基於其發行 26 年、歷經 6 次改版、全球暢銷逾 90 萬冊的經典管理著作《Love ‘Em or Lose ‘Em: Getting Good People to Stay》。在當今多變且面臨人才短缺與職場倦怠雙重挑戰的環境中，Kaye 博士再次大聲疾呼：留住優秀人才的核心，在於經理人是否能在日常管理中付出真誠的「愛」與「關懷」。 以下為本場演講的核心精髓整理與深度管理啟發。

二、留任人才的三大核心支柱 (The Keep ‘Em Pillars)

演講中，Beverly 將組織內部的留任實踐劃分為三個主要維度：成長 (Growth)、關係 (Relationship) 與 文化 (Culture)。她強調，優秀的經理人必須在這三個領域中「大聲且具體」地展現行動：

1. 成長實踐 (Growth Practices)：職涯發展的多元路徑

許多管理者誤以為員工留任的關鍵在於不斷提供職級晉升，但 Beverly 明確指出：「向上晉升並非唯一的生涯道路 (Up is not the only way)。」 她提出了 LEVERR（Leverage 職涯槓桿）職涯發展模型，以 L-E-V-E-R-R 六個字母對應六種成長路徑，鼓勵經理人幫助員工開拓更多元的成長可能性：

字母	路徑名稱	核心說明
L	Lateral （橫向調動）	從一條跑道切換到另一條跑道（Sideways to Highways），拓寬技能邊界與視野。
E	Enrichment （工作豐富化）	在現有職位上深入學習、承擔新專案或挑戰，實現「原地成長」(Grow Here)。
V	Vertical （縱向晉升）	傳統的職級向上晉升路徑；仍是許多人的渴望，但並非人人都能如願，主管應坦誠協助員工看清升遷的利弊再作決定。
E	Exploratory （探索性嘗試）	在職場劇烈變動的時代，可先透過跨部門專案或影子學習 (Try Before You Buy) 測試新方向，降低轉換風險。
R	Realignment （重新對齊）	承認當初的選擇未必適合自己（例如不適合管理職、想回到個人貢獻者 Individual Contributor）；允許員工說「我認錯了，我想回到我真正想做的事」。
R	Relocation （重新定位）	評估是否該前往其他公司追尋更適合的機會；離開後的「回鍋員工 (Boomerang)」愈來愈常見，主管也應為優秀人才保留歡迎之門。

在現代企業扁平化、管理職缺有限的常態下，經理人若只靠「升遷」來激勵員工，很快就會面臨天花板。透過橫向或豐富化等多元路徑，能讓員工在無法立即升遷時依然感受到自己在進步、在學習。這才是可持續的留才策略。

2. 關係實踐 (Relationship Practices)：拒絕做「有毒的主管」

員工往往是因為「公司名聲」而加入，卻因為「直屬主管」而選擇離開。Beverly 直言，建立相互尊重與尊嚴的日常關係是留才的基石。在與無數離職員工的訪談中，當被問及「為什麼真正離開？」時，最常見的答案是：「因為我的主管是個有毒的主管 / 混蛋主管 (My boss was a jerk)，我再也忍受不下去了。」 演講中總結了 12 種最致命的「有毒主管行為 (A Dozen JERK Behavians)」，做為管理者的自省筆者歸納如以下三大典型特徵：

許多時候經理人並非刻意要做個「惡主管」，而是迫於高層壓力，在不知不覺中採取了微觀管理或設定不切實際期限的毒性行為。當主管本身感到焦慮時，這種焦慮就會轉化為對員工的苛求，最終導致優秀人才心寒離去。這張清單是所有管理者每日自省的極佳工具。

3. 文化實踐 (Culture Practices)：打破裝聾作啞的職場常態

企業文化不能只是一紙掛在牆上的價值觀標語。Beverly 提出了打造支持性文化的關鍵思維： WELLNESS (全方位健康福祉)：重視員工的心理健康與倦怠。Beverly 特別指出，許多主管面對員工的倦怠時，會選擇視而不見 (Blindness) 與聽而不聞 (Deafness)。健康的文化要求主管必須「睜開眼睛看、閉上嘴巴聽」，敏銳察覺同仁的求救訊號。 SPACE (打破部門穀倉)：推倒組織內部的藩籬（Tear down the fences）。部門間的穀倉效應（Silos）與內部不合作，會讓員工在工作中感到孤立無援與巨大的挫敗感。 FAMILY (全人支持與心理安全感)：員工是一個「完整的人」 (Whole People)。在日常管理中，應該給予員工彈性，允許他們在家庭與工作之間取得平衡。正如演講中台下一位主管分享的感人例子：「經理人不應期待員工每天都拿出 100% 的完美狀態，而是期待他們付出當天所擁有的 100%（可能是疲憊的一天中僅剩的 40%），並由團隊其他成員共同補足。」這才是具備同理心的團隊溫度。

三、成功留才的四大終極驅動要素 (Success Drivers)

Beverly 給予所有組織領導者與人才發展專家 (TD Professionals) 四個具體的實踐指引： ASK (主動提問)：「好奇心是留才的新貨幣 (Curiosity is the new currency)。」 經理人不要靠猜測，而要主動且頻繁地開展「留任訪談 (Stay Interview)」，詢問員工：「你喜歡目前工作的哪一點？」、「是什麼讓你願意繼續留在這裡？」、「有什麼是我能為你改善的？」 BUCK (承擔責任)：勇於為團隊的留任成果負起所有權 (Take Ownership)，而不是一味把人員流失歸咎於 HR 或大環境薪資。 NUMBERS (衡量成本)：正視流失一個關鍵人才所帶來的天文數字 (Astronomical Costs)，那不僅是招聘新人的費用，更包含內部知識流失、團隊士氣打擊以及團隊關係重組的隱形成本。 ZENITH (知行合一)：警惕「知行差距」(Knowing-Doing Gap)。 我們都知道關懷員工、傾聽很重要，但要在每日繁忙的會議與 KPI 壓力下落實，需要極大的勇氣 (Guts) 與毅力 (Courage)。

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四、總結與個人反思：人才是企業最具競爭力的核心槓桿

這場演講之所以能感動現場無數的專業人員，在於它直指人心的「人性化」視角。Beverly Kaye 在 82 歲的高齡，依然充滿熱情地站在 ATD 的舞台上，笑稱這絕非她的「退休謝幕之作 (Swan Song)」，只要她還有一口氣，她就會繼續推動這項留才的使命。 身為企業管理者或 HR 專業人士，在面對 AI 浪潮、自動化工具對職場的巨大衝擊時，我們往往花費大量精力去研究新技術的導入，卻忘了「人」才是企業最具競爭力的核心槓桿。技術可以被複製，AI 可以被授權，策略可以被模仿，但一個由「大聲表達關懷、彼此信任、持續學習」所凝聚的高效團隊關係與組織文化，是任何競爭對手都無法複製的黃金資產。 在未來的管理實踐中，我們應該徹底告別那些有毒主管的行為，停止裝聾作啞，開始「大聲對我們的人才表達愛與關懷」，用尊重彰顯他們、用提問傾聽他們、用空間包容他們。

優化 AI時代下的「人類本質」 ATD26年會

在當今 AI 全面普及的職場中，許多人已能熟練運用生成式工具提升效率，但若過度依賴 AI 完成思考與判斷，反而可能讓學習與創新停留在表層，並未真正帶來創新。這種「科技在升級，思維卻在原地踏步」的現象，正揭示了我們在應對科技變革時的集體焦慮與盲點。

【前言】

這種工具熱絡卻效能不彰的悖論，根源於多數企業在推動轉型時，將焦點完全錯置在「外在技能」的堆疊。我們盲目地舉辦AI相關課程、盤點數位職能落差，卻忽略了員工在使用這些強大技術時，內心的抗拒、恐懼與自我保護機制。

當大環境的變動與壓力不斷加劇，若沒有相匹配的心智韌性，強大的科技工具反而會變成複製平庸的催化劑。這正是 Ryan Gottfredson 演講《In the Age of Al: Optimizing the Human “Being”》為我們點出的變革關鍵。

他精闢地指出，未來職場的淘汰賽，比的不再是誰能塞進更多可被取代的技術，而是個體心智作業系統的成熟度。本篇心得將從此脈絡出發，深入探討「水平」與「垂直」發展的質變，並反思在人機協作的新時代裡，如何透過重塑人類內在的思維架構，為組織與人才發展找到真正的突破口。

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【摘要】

一、人類發展的雙重維度：Doing 與 Being

每個人都擁有「做事（Doing）」與「為人（Being）」兩面。做事層面涵蓋才能、知識與技能，容易被AI取代；而為人層面則是人類的品格、思維模式與情緒調節能力，這才是形塑卓越領導力的核心驅動力。

二、水平發展與垂直發展的本質差異

組織發展可分為兩種類型：「水平發展」如同在iPad 上下載應用程式，僅能增加特定知識，卻無法提高抗壓性；「垂直發展」則是升級我們大腦的作業系統，旨在提升個體應對複雜度，壓力和不確定性的心智成熟度。

三、思維模式決定 AI 是工具還是拐杖

高達60%的領導者具備自我保護型的「固定型思維」，這會使他們將AI 當作掩飾弱點、不願承認錯誤的「拐杖（crutch）」；相反地，具備「價值創造成型思維」的人，才會將AI視為更快學習，擴展思維並為集體創造價值的「工具」。

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