5月23日台灣時間凌晨四點線上參與了這一場atd23 Virtual Conference ，雖然答應旭聯科技的夥伴們要早早交稿，卻始終無法動筆，因為心中激盪不已。
第一代阿克頓男爵（John Emerich Edward Dalberg-Acton, 1st Baron Acton，1834—1902），這位著名的英國歷史學家、自由主義者，曾說過這句名言：
Power tends to corrupt; absolute power corrupts absolutely.
權力使人腐化，絕對的權力使人絕對地腐化。
聽完安卓塔博士的演講後，更感受到CEO，執行長，作為組織中最高權力的擁有者，對於組織、乃至於社會、全球的革新是責無旁貸的，但卻也可能因擁有絕對的權力，反成為變革浪潮中的絆腳石。
主題：Science of Executives Leaderships: Training That Drives Organizational Results
講者：Britt Andreatta
撰文者：eHRD_事業群 謝京叡 總經理
觀察近百年來的美國總統以及英國首相發現，組織中的最高領導人經常把自己和組織畫上等號，過度的自信、為自己造神、缺乏與事實的連結、躁動與魯莽、相信自己終究是對的⋯⋯總結起來，狂妄自大（Hubris)幾乎是這些領導者的代名詞。
感謝安卓塔博士提出對於狂妄自大患者的解毒良方。
平心而論，現今組織中的執行長們所面臨的挑戰更甚於以往。除了新冠疫情之外，通貨膨脹、地緣政治的不穩定、勞動力短缺、供應鏈斷裂、氣候變遷，甚至不平等的問題更加重，正因為影響環境的因素眾多且複雜，更加彰顯領導者在此刻的任重而道遠。
面對如此多嚴峻挑戰的執行長們，究竟必須擁有多少能力才足以帶領組織衝破難關？安卓塔博士列出下圖六項，除了眾所能詳的構建卓越的組織文化、具有策略性洞見、強化組織的創造力及創新能力⋯⋯之外，令我印象最深刻的是：創造一個具有情商的組織（Emotionally Intelligent Organization)。
全球頂尖企業集團的領導者多屬於X世代，加以商管學院的培育方式強調：理性、科學、邏輯思維，對於Y世代甚至Z世代的員工而言，這樣的領導者欠缺：同理心、情商、溝通能力、難以面對變革，也缺乏自我覺察能力⋯⋯
演講聽到這裡，已經冷汗直冒，加上V C有線上聽眾同步留言的功能，群組中數百位HR更是藉此發表對所處組織中CEOs的不滿，場面十分熱烈。
安卓塔博士接著提出由哈佛大學Larry E. Greiner (1998) 所提之組織成長與變革模型。(Harvard Business Review. "Evolution and Revolution as Organizations Grow" by Larry E. Greiner, May 1998.)
在該模型中，組織的變革與成長將經歷六個階段，包含: 創造、方向、授權、協調與監督、合作、結盟等。從一個階段到另一個階段都需要轉變（transformation)，而每一次的轉變，組織都將面對各式不同的風險，這些風險嚴重地挑戰著組織的韌性。
一般而言，會有三種失敗使得轉變在組織中難以生根。
一、太多的阻力使變革計劃在一開始就無法執行。
二、缺乏足夠的接受度，使得轉變無法落實於日常的營運，乃至於企業的文化。
三、隨著組織的成長，上述變革無法順利進行相應的規模轉換。
組織可能有五種變革：策略性、結構性、文化性、職能與過程。然而，組織的變革要透過領導者、管理者，以及員工，三個層次的傳遞。若這個變革是由CEO啟動，由上而下，領導者中有68%意識到來自CEO的變革訊息，管理者則降為53%，到員工層級只剩下40%。若這樣子的變革，還需要由兩個組織一起來協作，變革失敗的可能自然大增。
演講的最後，安卓塔博士為人資夥伴提出了七項Tips來激勵他們的執行長，總算為焦慮的人資主管提供了一些解方。
1. 先建立信任並確立基本準則 Build trust first and establish groundrules
2. 先解決他們的痛點Address their pain points first
3. 設計具有邏輯演繹的培訓活動Create deductive training
4. 做好被質疑的準備Be prepared to be challenged
5. 根據他們的需求靈活調整策略Be flexible and pivot with their needs
6. 評估有用的方式與避免他們以工作逃避Evaluate useful detours vs. avoidance of the work
7. 以360度回饋和一對一指導來支持培訓Scaffold training with 360 assessment and 1:1 coaching
作為公司最高權力的擁有者，執行長肩負的重責大任不言可喻。高處不勝寒的情況常常使得CEO無法面對真實的公司境況，不接地氣、無法與員工同理，更無法自我覺察，使得組織面臨著轉變失敗的風險。人資主管們如何陪伴、引導組織最高領導者「回到地面上」，直面內外在環境激烈變化所賦予的天選之責？恐怕是HR夥伴們最深刻的課題。
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