人才管理專欄

淺談人才管理

【旭聯科技人力資源部首席顧問 /  蘭堉生】


 

在一個偶然的場合,有人問起「人才管理是否僅是人力資源管理的名詞轉換而已?」、「人才管理究竟與傳統的人力資源管理有何不同?」

這兩個問題對「人力資源管理的理解」有相當大的關係。

舉以一個例子來討論,假設一家公司有500位員工,那麼這500位員工就都是公司的人力資源嗎? 

◎人力資源的定義

如果以單純的人力資源管理行政服務觀點來看,這500位員工的確都是人力資源管理、部門的服務對象。因為他們是公司的員工,在尋求人力資源部門的協助或服務時,當然不應該受職務高低的影響,或受到任何差別待遇或是所謂的歧視,所受的協助或服務應該是平等而一致。若從這種觀點,他們都是人力資源。

但是,從整體組織所有資源的運用來看,是否符合人力資源的條件,必須依據組織定義的職務需求,也就是在整體組織的價值創造過程中、提供組織原本所期待的應有貢獻,才能被稱為合格的人力資源。如果不能符合組織對職務的要求與期待的條件、就不能稱之為組織的人力資源。

所以,人力資源部門在招募甄選過程中所提供的專業價值,是協助組織與主管,在所有應徵人選中、找出能真正符合企業期待與需求條件的人選。當一位員工無法完全符合組織基於職務或工作需求,或對他的期待、要求的條件時,他便不能被稱之為完整的人力資源。

人力資源的訓練發展功能,也在協助員工根據工作上所需的知識技術與能力上、提高他符合組織需求的程度。既然從組織的價值創造過程的角度來看,員工有可能因為他所具備的條件不充足而不是完整的人力資源。那麼下一個問題便是,是否所有的人力資源都可以被稱之為「人才」?

從尊重員工的角度來看,稱所有的員工都是 「人才」也未嘗不可。但是,若從組織的價值創造過程,或從組織的策略發展與實踐,亦或者從組織的競爭優勢角度來看,究竟有哪些員工,對組織來說具備所謂的關鍵性與重要性?而具備這樣特性的員工可以被稱之為組織的人才,也是 「關鍵人才」。

◎人才管理的步驟

「人才」對組織的關鍵性與重要性,從人力資源部門的專業角度來看,應該對「人才管理」的主題,多予深入探討。

從實務運作的角度來看,人才管理可以依循下列步驟:
一、人才需求的數量與品質的定義
二、人才評鑑標準與機制的建立
三、實施內部評鑑並建立內部人才庫
四、內部人才培育與發展
五、人才運用與激勵

人才管理的第一步,是從企業策略規劃流程中,區別哪些「人才」能對組織的現在與未來,做出最大的關鍵貢獻,並對這些人才需求的數量與品質做出預測。

“人才需求的數量”是在組織策略規劃基礎下,所需的人才類別與數量。“人才需求的品質”指的是在前述人才類別下,對不同人才類別在資格與條件上所做的定義。

接下來,就是從這些人才類別與資格條件中,建立評鑑標準與機制。這項評鑑機制在應用對象上應分別考慮在內部評鑑與在對外部對向的不同評鑑方法。

下一步,就可以透過設計好的內部評鑑過程,先評鑑內部人員,以從組織內部找出現有的人才或未來可能被發展的高潛力人才,並據以建立組織的人才庫。

當然,如果組織內部的人才供給不足,或是無法滿足組織急迫的人才需求時間表,接著下一個要面對的問題就是,如何從外部尋求妥適的替代人才來源?然而,外部有經驗或高階人才通常在進入企業後通常有極高的比率會適應不良,這是從外部尋求人才來源時,所應有的心理準備。

所以,一般企業會將人才來源的重心,放在內部來源而非外部來源。組織內部人才庫一旦建立,馬上接踵而來的便是解決下列各項問題:
(一)如何培養與發展?
(二)如何提供適當的舞台?
(三)如何給予應得的報酬?
(四)是否應該像其他一般員工一樣循同樣的升遷管道?
(五)如何在一段時間進一步的觀察與評鑑後,確認人才庫名單的正確性?是否需要淘汰或更換?

在解決上述一連串問題的過程中,通常組織現有的人力資源管理規章制度也需視實際需要,做出相對的調整或修正。

有關其他的問題,我們可以下次再談。 


 

作者Profile / 蘭堉生

旭聯科技人力資源部首席顧問。中央大學人力資源管理研究所碩士,曾任華晶科技人力資源副總、花旗銀行人力資源處協理;專長於主管面談選才技巧、員工問題處理、人力資源管理及薪資管理與獎勵制度等議題。

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