人才管理專欄

運用能力評鑑 建立人才招募與職務培訓的基礎

【旭聯科技人力資源部首席顧問 蘭堉生】

在前一系列「職能運用的瓶頸與突破」文章中,我們討論到職能與能力的差異,也瞭解職能評鑑結果如何應用至HR制度,及可能面臨的問題,接下來我將針對能力評鑑作詳細說明,包括企業在執行能力評鑑時容易遇到哪些問題,以及能力評鑑結果如何與HR制度相互整合。

做好能力評鑑的第一步:定義能力

企業在導入能力評鑑時,第一件要做的就是清楚地定義能力,完整列出員工做好某一項職務所需要具備的能力,這是企業導入能力評鑑的成功基礎,如果能力定義地

不夠完整,也就不容易做好能力評鑑。

很多公司在導入能力評鑑以後,並沒有如預期般發揮成效,根本的原因就在於能力的定義不夠完整,因此,如果要做好能力評鑑、必需先從能力的定義著手開始改善。然而,能力的定義雖然重要卻不容易執行,尤其是以下兩個常見對能力的迷思,更容易混淆企業對能力的定義。

迷思一:能力等於職能嗎?

很多人將能力與職能劃上等號,這種觀念存在著非常大的問題,Spencer & Spencer在1993年提出職能冰山模型的論點,在冰山模型上層為知識與技術,至於下層則是一個人的自我概念、特質、與動機。由職能冰山模型來看,冰山上與冰山下其實並不相同,能力只包含冰山模型上層露出海平面的部份,但是職能卻涵蓋全部、一直到到海平面以下。

能力與職能的不同主要展現在三個面向,第一個是易於改變和學習的程度,位於冰山上層的能力比較容易被訓練與發展,冰山下層相對而言較不容易;第二個是具體表象的程度,冰山上是比較具體、容易被觀察與評鑑的部份,但冰山下則比較不容易被觀察;第三個是客觀與主觀評鑑的程度,能力因為具體表象、比較容易做到客觀評鑑,但冰山下層的自我概念、特質、與動機,因為不容易被觀察,在評鑑時也就容易落入主觀。

迷思二:跨專業能力=專業能力嗎?

企業在定義能力時,最常遇到的狀況就是只定義出通識能力卻忽略了專業能力,當被問到「一個專業HR應該具備哪些能力?」的問題,很多人的答案都是通識能力,如:溝通能力、協調能力、人際關係能力、時間管理能力、簡報能力…等。

接著,當繼續被問到「當一個人具備這些能力後就有辦法做好HR工作嗎?」答案顯然是「不一定」,這些通識性能力雖然重要,但是現今一般企業組織中的絕大多數職務也都需要這些能力。也就是說,當一名人資人員雖然具備這些能力,但卻不一定能做好HR工作,而且在某種程度上,具備這些能力與成為優秀而專業的HR人員其實有非常遙遠的距離。

簡單的說,在定義能力時,多數人容易侷限在通識能力的窠臼裏,而忽略了將通識能力與專業能力做出清楚區隔,就如同前述所舉的例子,簡報技巧、溝通協調、時間管理、人際關係…等,屬於跨專業能力的範疇,並不是HR領域的獨特專業能力,因此,在做能力定義時,跨專業能力與專業能力必需做出明顯區隔,清楚列出某一項職務應該具備哪些專業能力?與哪些跨專業能力?這是我們在定義能力時必需注意的重點。

如何定義能力的項目與尺度

了解對能力的迷思後,接下來我要談的是定義能力的方法,能力的定義雖然不容易,卻不代表不能做,工作能力的定義來自於工作項目,它是經過一連串分析後得到的結果,在列出工作能力的項目後,接著要針對不同項目來定義尺度,才能進行能力評鑑。

就工作能力項目而言,首先要了解這個職位必需從事哪些工作項目?從工作項目和工作目標中,我們就能知道這名員工應該具備什麼樣的資格和條件,據此列出所需要的知識、技術與能力(KSA)的必要程度。

如果以招募專員這個職位為例,其最重要的工作就是面談,面談目的則是在短時間內了解面試者,那麼我們就該思考什麼樣的人可以在最短時間內了解求職者?他必需要具備哪些資格、條件、知識、技術、與能力?以及他所具備的知識、技術與能力應該要到什麼程度?

關於能力程度、也就是尺度的定義,目前常用的方式有個別式與整體式兩種,個別式定義是針對每一個能力項目下的每一個尺度做不同定義,這種做法的問題是當企業規模越大,作業難度越高。

假設某企業現有500名員工、150~200個不同職位,每一個職位大概有10~15個能力項目,此時的能力項目已經高達上千種,若要逐一去定義尺度,顯然是件相當繁重的工作,再加上HR本身對這些能力不見得全都了解,必需由各單位的資深員工或主管來協助定義,更加深能力尺度定義上的困難。

由於個別式定義在實務上有其困難之處,故出現整體式定義的做法,也就是定義出一種可以適用所有能力項目的能力尺度,最常見的尺度項目分成五級:「無經驗級、需指導級、熟練級、指導員級、講師級」,如此一來,無論企業有多少個能力項目,都只要定義一次就好,不需要針對能力去做個別定義。

這兩種定義方式各有優缺點,個別式定義雖然精確、品質較好,但整體式定義的便利性與可行性較高。

誰最適合執行能力評鑑?

我們經常聽到職能可以應用360度評鑑的方式進行,而能力評鑑是否同樣適合使用360度評鑑?在回答這個問題以前,讓我們先來思考兩個問題,能力應該由誰來定義?應該由誰來評鑑?顯然,只有對這個領域非常熟悉、且具有專業的人才能做這兩件事,由這個角度來看,能力評鑑並不適合應用360度評鑑。

究竟誰有資格來評鑑能力?他必需是個非常熟悉該項能力的人,通常是「主管、現職工作者、與該項能力應用的相關工作者」。

以財務這個職位為例,在某些企業裡,不單單只有財務部員工了解財務的專業知識,還有經營分析部門或是或總經理室裡的經營分析師,他們經常在做各種財務分析,因此,如果要評鑑財務部員工的專業能力,不僅僅是財務部主管或現職財務部員工才能做,企業內部的經營分析部門也相當適合。

如何將能力評鑑結果應用至HR制度?

當能力評鑑結果出爐後,可以與哪些HR制度相互整合?目前最常見的就是招募甄選與教育訓練。

先就招募甄選來看,當我們將KSA視為招募甄選過程中的評鑑項目時,可以透過筆試、口試、及實作三種方式,評鑑求職者所擁有的KSA及程度是否符合需求,這是將能力評鑑結果應用在外部甄選時的做法,至於內部招募(亦即從內部找到適當人選)則需借助IT系統的力量,當企業完成能力盤點、並將相關結果輸入至系統後,未來若有職缺需求時,可先列出該職缺所需要的能力項目及尺度,再經由系統搜尋出符合條件的員工。

至於能力評鑑結果應用至教育訓練制度時,最常遇到的問題就是如何建立能力與教育訓練間的關連性,這當中牽涉到能力落差分析I-A的定義,I是Ideal,指的是企業希望員工達到的能力程度,A則為Actual,這是企業員工目前所擁有的能力程度,I-A就是員工目前的能力落差,也是HR人員在規劃教育訓練課程時應該注意的部份。

因此,我們可以針對落差大小來思考應該採取哪一種訓練方式,像是OJT、Off JT、SD、e-Learning…等等,應該要再三強調的觀念就是,能力項目與尺度的定義越清楚,越能知道選擇什麼樣的訓練方式最有效。

過往企業談到人力盤點時,通常是指量的盤點,評估目前所聘雇的員工數量是否恰當?尤其製造業特別重視;近年來,部分高科技公司開始重視能力盤點,也就是我們今天所討論的主題,盤點員工目前所具備的能力。但就HR未來趨勢來看,組織的未來成長需要員工擔負更重要的責任,因此將來人力資源所重視的焦點,將會愈來愈重視「員工未來成長與發展的潛力」,擁有對發展潛力能有更有效的評鑑,才能讓人力發展策略更趨完善。


作者Profile / 蘭堉生

旭聯科技人力資源部首席顧問。中央大學人力資源管理研究所碩士,曾任華晶科技人力資源副總、花旗銀行人力資源處協理;專長於主管面談選才技巧、員工問題處理、人力資源管理及薪資管理與獎勵制度等議題。

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