人才管理專欄

職能運用的瓶頸與突破(一)

【旭聯科技人力資源部首席顧問 蘭堉生】

職能是近年來HR領域的熱門話題,許多企業都在思考如何應用職能創造人才發展的最大效益,而在探討職能應用相關議題前,我認為應該先釐清職能與能力(KSA)的差別。

人力資源領域非常重視KSA這個觀念,我們經常在一些文獻裡看到「什麼叫做人力資源?」的問題,假如一個公司有500名員工,是否代表擁有500個人力資源?答案當然是否定的,員工不等於人力資源的關鍵,乃是因為員工所具備的知識、技術、與能力(即KSA)未必符合工作需求,惟有在KSA符合工作所需的前提下,才能將員工與人力資源畫上等號。

職能與KSA的差異

過去,有些人會將職能與KSA畫上等號,KSA在HR領域已發展超過40~50年之久,職能則是最近10~20年來興起的觀念,兩者在本質上並不相同,職能觀念的興起,擴大了傳統以KSA為HR核心的思考觀點。這種更寬廣的視野,將實務上的人才管理帶入更多具體可行、且實際有效的措施。

從Spencer & Spencer 的職能冰山模型就能清楚看出職能的兩大層次,KSA屬於職能冰山模型上層、顯而易見的部份;至於職能冰山模型下層則是自我概念、特質與動機,也是屬於個人內在隱藏的部份。由於KSA位於冰山模型的上層,相對而言較容易觀察與評鑑;而位於冰山下層的職能,相對來說比較不容易觀察與評鑑,因此,HR在做職能評鑑時必需特別注意這個差異性。

如果將職能冰山模型轉換成3個同心圓來看,位於最外圈的就是冰山模型上層的知識與技巧,也就是KSA,中間那一圈則是自我概念,它最主要的元素就是態度與價值觀,最內圈則是特質與動機,KSA因為位於同心圓最外層,相對來說比較容易訓練與發展,至於內圈的態度、價值觀,特別是動機與特質,是比較不容易被訓練與發展的層次。

進一步來看職能的類別,通常分成核心、管理、與專業職能三種,核心職能適用於全體員工,管理職能則適用在所有主管,兩者皆具備一般性與通用性,例如:誠信正直、策略思考、團隊精神、團隊建立與發展…等等,一方面讓人容易望文生易義,而進一步的其定義也比較容易讓一般員工與主管理解。至於專業職能則與前述所提KSA有很大的關係,因為強調專長領域的特殊性,尤其是一些高度專業的職位,例如:電子工程師、研發人員等等,本身就以特殊的學科或學術上的專門知識為基礎,使得在部份個別專業職能的定義與評鑑作業上的難度變得更高。

從實務上來看,企業在定義核心職能與管理職能時,因為這兩者具備一般性與通用性,比較容易從外界獲得專業協助,例如:企管顧問公司,在實務上也相對比較容易實施與執行,專業職能卻剛好相反,由於具備專門性、與特殊性,只能由特定部門或相關部門的資深員工與主管、或是對該專門領域非常有經驗的專家來定義,反而在實務上也相對比較不容易實施與執行,進而直接影響在執行面與應用面的成效。就以教育訓練來說,訓練課程通常根據KSA來設計,若KSA定義不夠完善,就不容易規劃與實施有效的訓練方式(OJT、Off JT, SD)、或針對明確的訓練需求以設計不同內容或層次的訓練課程,同樣地、訓練效益也就比較難以彰顯。

另外,在實務上選擇核心職能或管理職能、或定義職能的行為指標時,通常在數量都一定會做適當的控制,在一百個左右就已經是非常多。但在KSA卻經常橫跨不同的專門領域,特別在大型的企業組織上,由於彼此在分工上的細膩、以及對專業深度的要求,數量高達數千個以上。

總而言之,職能的定義與評鑑作業,會因為冰山上層與下層而有很大差異,但是,台灣很多企業在導入職能應用時,並未將這兩者做出顯著區隔,將專業職能當作一般核心職能或管理職能來加以評鑑,自然無法達成預期的成果。

因此,企業在推動職能時,第一步就是區分出KSA與職能的差異,之後才能思考「如何應用職能評鑑結果」的問題,究竟,職能評鑑結果可以和哪些HR制度相結合?又該如何結合?這是接下來要討論的重點


作者Profile / 蘭堉生

旭聯科技人力資源部首席顧問。中央大學人力資源管理研究所碩士,曾任華晶科技人力資源副總、花旗銀行人力資源處協理;專長於主管面談選才技巧、員工問題處理、人力資源管理及薪資管理與獎勵制度等議題。

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