人才管理專欄

從策略到職能(二)

【旭聯科技人力資源部首席顧問 蘭堉生】

上期我們談了許多有關以競爭優勢為核心的策略思考觀點,也談到「人」與這些組織競爭優勢的關係。當然,這群「人」是組織的部份成員,也就是我們一般所謂的「員工」。

當組織回顧歷史,有一群「員工」在過去在組織成長過程中,為組織或企業創造了過去或現在的競爭優勢,但是,這些都是過去或是現在的輝煌成就,組織面對的下一個挑戰是:

一、 現在的競爭優勢還能持續多久?
二、 未來的競爭優勢在哪裡?
三、 組織該如何創造與發展未來的競爭優勢?


由於所有成功組織的發展過程中,競爭優勢的創造都是以「人」為核心,所以從人力資源的角度就發展出三個問題:

  一、 能為組織創造與發展下一代的競爭優勢的人在哪裡?
  二、 如何找尋與發現這群「人」?
  三、 如何規劃一套甄選條件或評鑑標準來篩選出這樣的人?


在職能觀念被發展出來之前,我們曾經建立與使用許多標準來找出這些可以創造競爭優勢的人。例如:

  一、 智商(IQ):這是在過去最常被使用的標準,但是實際的經驗證明,職場上的成就並不一定與智商成正比。
  二、 績效:這是過去的成就,也常被應用來做為最主要的標準。但是事實也證明,過去的成就,也不能準確的預測未來的成就與績效。
  三、EQ(情緒智商)AQ(逆境智商)也都是常被提及的指標。


以上所提及過去的這些標準雖有部份的參考性,但同時也都存在許多的限制,無法有效提升其準確性。

組織成長與競爭過程中、無法永遠活在過去的輝煌歷史中。前瞻未來,「人力資源管理」這個以「人」為對象的管理學門、能夠提出一套有效的解決方案嗎?「以策略觀點為基礎的職能應用」,就是站在協助組織建構未來競爭優勢前提下,嘗試提出不同的可能答案。

說到這裡,先將之前的討論做個整理,以上的說明主要在闡釋:

  一、 人力資源管理在組織策略規劃過程中應該扮演舉足輕重的角色。
  二、 這種策略角色的扮演,不應該僅是理想化或口號式的一幅說帖。事實上進行具體分析與思考時,競爭優勢與「人」的關係應該是最佳的出發點。
  三、 職能可以協助人力資源工作者、找出「人」與組織未來競爭優勢的連結,並在實務上加以應用。


但是,對於這樣一群影響組織策略競爭優勢能否創新與持續的重要關鍵人物,人力資源部門如何將這種概念能夠成功化為具體,並加以付諸實踐的行動?「職能」會是一個重要的應用工具。

一般會把職能分成三大類別:核心職能、管理職能與專業職能。其實,分類只是方便歸納與管理。在將「職能」「組織競爭優勢能否創新與持續」兩者間加以整合時,我們如何選擇、定義與評鑑職能,就成為職能究竟能否成功地與策略或競爭優勢相互整合之關鍵。

因此,人力資源部門在以策略為出發點推動職能時,最重要的責任在於:

  (一) 透過內部溝通與訪談,以瞭解組織未來的發展策略有哪些?
  (二) 這些策略的目標在獲得哪些競爭優勢?
  (三) 這些競爭優勢與哪些職能存有因果關係?
  (四) 如何選擇、取捨與定義這些與競爭優勢有關的職能?
  (五) 如何評鑑這些職能?


歸納而言,如果僅只是將職能侷限在傳統知識、技巧與能力(KSA)的範圍,則職能對HR的相對價值就低很多。如果能從策略上所需的競爭優勢為出發點,則不論在視野上或對企業的貢獻與價值上來看,都會產生更關鍵性的作用。


作者Profile / 蘭堉生

旭聯科技人力資源部首席顧問。中央大學人力資源管理研究所碩士,曾任華晶科技人力資源副總、花旗銀行人力資源處協理;專長於主管面談選才技巧、員工問題處理、人力資源管理及薪資管理與獎勵制度等議題。

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