大聲表達關懷與愛：現代人才留任的黃金法則
人才留任 (Retention) 的核心，並非想方設法阻止員工離開，而是要創造一個值得他們為之停留、共同奮鬥的工作環境。
【大會與演講背景簡介】
在 2026 年 ATD (人才發展協會) 洛杉磯年會上，全球人才發展與職涯規劃領域的先驅、暢銷書作家 Beverly Kaye 博士，發表了一場令人動容且深具啟發性的主題演講：《Love Them Loudly: Why Managers Must Show They Care》（大聲表達關懷與愛：經理人此時此刻更必須做的事）。
開場演講基於其發行 26 年、歷經 6 次改版、全球暢銷逾 90 萬冊的經典管理著作《Love ‘Em or Lose ‘Em: Getting Good People to Stay》。在當今多變且面臨人才短缺與職場倦怠雙重挑戰的環境中，Kaye 博士再次大聲疾呼：留住優秀人才的核心，在於經理人是否能在日常管理中付出真誠的「愛」與「關懷」。
以下為本場演講的核心精髓整理與深度管理啟發。
【留任人才的三大核心支柱】
演講中，Beverly 將組織內部的留任實踐劃分為三個主要維度：成長 (Growth)、關係 (Relationship) 與 文化 (Culture)。她強調，優秀的經理人必須在這三個領域中「大聲且具體」地展現行動：
1. 成長實踐 ── 職涯發展的多元路徑
許多管理者誤以為員工留任的關鍵在於不斷提供職級晉升，但 Beverly 明確指出：「向上晉升並非唯一的生涯道路 (Up is not the only way)。」 她提出了 LEVERAGE（槓桿） 職涯發展模型，鼓勵經理人幫助員工開拓更多元的成長可能性：
| 字母 | 發展路徑 | 定義與企業實踐方式 |
|---|---|---|
| L | Lateral (橫向調動) | 從一條跑道切換到另一條跑道（Sideways to Highways），拓寬技能邊界與視野。 |
| E | Enrichment (工作內容豐富化) | 在現有職位上深入學習、承擔新專案或挑戰，實現「原地成長」 (Grow Here)。 |
| V | Vertical (縱向晉升) | 傳統的職級向上晉升路徑。 |
| E | Exploratory (探索性嘗試) | 在正式調職前，先進行跨部門專案或影子學習 (Try Before You Buy)，降低轉換風險。 |
| R | Realignment (重新對齊) | 因應不同的人生階段或個人考量，適時退後一步以重新調整生活與工作重心。 |
| R | Relocation (重新定位) | 評估是否需要調動到新的地區或全新部門發揮所長。 |
2. 關係實踐 ── 拒絕做「有毒的主管」
員工往往是因為「公司名聲」而加入，卻因為「直屬主管」而選擇離開。Beverly 直言，建立相互尊重與尊嚴的日常關係是留才的基石。在與無數離職員工的訪談中，當被問及「為什麼真正離開？」時，最常見的答案是：「因為我的主管是個有毒的主管 (My boss was a jerk)，我再也忍受不下去了。」
演講中總結了 12 種最致命的「有毒主管行為」，做為管理者的自省，可歸納為以下三大典型特徵：
- 不傾聽
- 吝於讚美
- 公開批評
- 微觀管理
- 防民之口
- 承諾跳票
- 強人所難
- 推卸責任
- 高壓要求
3. 文化實踐 ── 打破裝聾作啞的職場常態
企業文化不能只是一紙掛在牆上的價值觀標語。Beverly 提出了打造支持性文化的關鍵思維：
WELLNESS (全方位健康福祉)：重視員工的心理健康與倦怠。Beverly 特別指出，許多主管面對員工的倦怠時，會選擇視而不見 (Blindness) 與聽而不聞 (Deafness)。健康的文化要求主管必須「睜開眼睛看、閉上嘴巴聽」，敏銳察覺同仁的求救訊號。
SPACE (打破部門穀倉)：推倒組織內部的藩籬。部門間的穀倉效應（Silos）與內部不合作，會讓員工在工作中感到孤立無援與巨大的挫敗感。
FAMILY (全人支持與心理安全感)：員工是一個「完整的人」 (Whole People)。在日常管理中，應該給予員工彈性，允許他們在家庭與工作之間取得平衡。正如演講中台下一位主管分享的例子：「經理人不應期待員工每天都拿出 100% 的完美狀態，而是期待他們付出當天所擁有的 100%（可能是疲憊的一天中僅剩的 40%），並由團隊其他成員共同補足。」這才是具備同理心的團隊溫度。
【成功留才的四大終極驅動要素】
Beverly 給予所有組織領導者與人才發展專家 (TD Professionals) 四個具體的實踐指引：
ASK (主動提問)：「好奇心是留才的新貨幣 (Curiosity is the new currency)。」 經理人不要靠猜測，而要主動且頻繁地開展「留任訪談 (Stay Interview)」，詢問員工：「你喜歡目前工作的哪一點？」、「是什麼讓你願意繼續留在這裡？」、「有什麼是我能為你改善的？」
BUCK (承擔責任)：勇於為團隊的留任成果負起所有權 (Take Ownership)，而不是一味把人員流失歸咎於 HR 或大環境薪資。
NUMBERS (衡量成本)：正視流失一個關鍵人才所帶來的天文數字 (Astronomical Costs)，那不僅是招聘新人的費用，更包含內部知識流失、團隊士氣打擊以及團隊關係重組的隱形成本。
ZENITH (知行合一)：警惕「知行差距」(Knowing-Doing Gap)。 我們都知道關懷員工、傾聽很重要，但要在每日繁忙的會議與 KPI 壓力下落實，需要極大的勇氣 (Guts) 與毅力 (Courage)。
【旭聯參展產品實踐：用 FLAMMA 產品生態系落地三大留才支柱】
在本場年會上，當我們深入探討 Beverly Kaye 博士的 「留任人才三大核心支柱 (Growth, Relationship, Culture)」 時，驚喜地發現旭聯科技 (Sunnet) 本次帶去美國 ATD 參展的 FLAMMA 整合方案 (W11M + TAN-JI + XUMI)，簡直是這套國際大師級理論在企業端落地的最完美科技答卷：
文化支柱 (Culture) ── W11M 向日誌（情緒覺察與反思）：Beverly 博士極力呼籲經理人必須重視員工的心理健康與倦怠 (Wellness)，拒絕裝聾作啞。W11M 向日誌 結合工作紀錄與情緒覺察，讓同仁在日常簡單書寫中，進行極具價值的內省與自我覺察；同時，它協助企業持續理解團隊狀態，消除管理者的「盲點 (Blindness)」與「失聰 (Deafness)」，把大聲關懷具體落實在日常中。
關係支柱 (Relationship) ── TAN-JI（數位管家與互動問答）：Kaye 博士指出，「好奇心是留才的新貨幣，主管要頻繁進行 ASK (留任訪談) 獲取反饋」。TAN-JI 作為企業的活動數位管家與問答調查 App，整合了簽到、分派任務與靈活的問卷功能。它提供了管理者與員工之間雙向互動、直接發問的科學管道，拒絕用猜測決定決策，大聲用問題去傾聽員工。
成長支柱 (Growth) ── XUMI Light（智慧學習加速器）：Beverly 博士強調，「晉升不是唯一生涯路徑，原地豐富化 (Enrichment) 與學習成長才是關鍵」。XUMI Light 提供個人化、自主步調的線上課程與智慧輔導，正是協助員工探索職涯、原地成長 (Grow Here) 的最佳數位載體，讓同仁在扁平化的組織結構中，依然能找到多元成長的槓桿點。
FLAMMA 鐵三角的整合心得：W11M (文化/情緒關懷) + TAN-JI (關係/透明問答) + XUMI Light (成長/智慧學習) 的三位一體整合，正對應了 Kaye 博士 Growth (成長)、Relationship (關係)、與 Culture (文化) 的留才鐵三角。這套來自臺灣的科技方案，向全球人資界示範了如何以同理心為核心，用具溫度的數位工具，重塑現代職場的人才留任環境。
【總結與個人反思】人才是企業最具競爭力的核心槓桿
這場演講之所以能感動現場無數的專業人員，在於它直指人心的「人性化」視角。Beverly Kaye 在 82 歲的高齡，依然充滿熱情地站在 ATD 的舞台上，笑稱這絕非她的「退休謝幕之作 (Swan Song)」，只要她還有一口氣，她就會繼續推動這項留才的使命。
身為企業管理者或 HR 專業人士，在面對 AI 浪潮、自動化工具對職場的巨大衝擊時，我們手握大量精密技術，卻忘了「人」才是企業最具競爭力的核心槓桿。技術可以被複製，AI 可以被授權，策略可以被模仿，但一個由「大聲表達關懷、彼此信任、持續學習」所凝聚的高效團隊關係與組織文化，是任何競爭對手都無法複製的黃金資產。
在未來的管理實踐中，我們應該徹底告別那些有毒主管的行為，停止裝聾作啞，開始「大聲對我們的人才表達愛與關懷」——用尊重彰顯他們、用提問傾聽他們、用空間包容他們。而像旭聯 FLAMMA 這類具備人性溫度的整合方案，正為我們實踐這份關懷提供了最有力、最具溫度的數位基礎設施。
📋 組織下一步行動建議
- 進行管理毒性自評：挑選「12 種最致命的有毒主管行為」這張清單，在經理人會議中進行一次匿名自評與反思。
- 以日誌引導情緒覺察：引進溫暖日常的內省書寫工具，鼓勵同仁自我覺察，並協助管理者隨時掌握團隊情緒健康度 (Wellness)。
- 啟動留任訪談 (Stay Interview)：在下週的一對一面談中，勇敢地向您的下屬開展一次 Stay Interview，主動詢問員工願意留在這裡的原因以及可以為他調整的事項，這將會是改變團隊文化極具力量的起點。