- 2025-06-13
高績效從對話開始｜atd Learning Science
「有效回饋」不再只是軟性技能，而是決定組織能否持續創新、領導者能否成功帶領團隊的關鍵戰略能力。在 atd25 國際會議上，Sandra Mashihi 與 Kenneth Nowack 以「Ouch That Hurt! The Science of Giving Effective Feedback」為主題，帶領我們深入探討大腦在面對回饋時的生理與情緒反應機制。
這是關於從「怎麼說」到「怎麼讓人聽得進去並願意改變」的過程。從情緒觸發的腦區，到文化差異與神經多樣性如何影響回饋接受度，演講者們以實證為基礎，提供管理者具體可行的策略，幫助企業打造支持改變、促進學習的正向文化。
講者1：Sandra Mashihi 和 Kenneth Mowack
-〈Ouch That Hurt! The Science of Giving Effective Feedback〉
講者2：Abbey Cooke
-〈The Truth Hurts—Why Facts Won’t Change Learner Behavior〉
撰寫者：eHRD營運處 汪帝佑Leo
不管是在組織、工作環境中，有效的回饋皆可以增加人與人的理解與接受度。在本場講座中，有效的利用案例及數據，深入剖析人類大腦如何面對回饋、行為改變與學習挑戰。
透過腦神經科學與心理學的觀點，特別是針對認知失調現象的解析，幫助理解為何有些人難以改變思維。同時也提出具體可行的策略，協助管理者面對不同世代、文化及神經多樣性的員工實，能更有效的傳遞回饋，促進理解、接受與積極行動的轉變。
學習行為的轉捩點：神經科學下的有效回饋設計
在知識密集、變化快速的工作環境中，「學習與回饋」不只是個人提升的方式，更是組織創新與成長的核心。在ATD2025 中兩場與學習科學（Learning Science）相關的課程中，從神經科學與心理學角度探討「有效回饋」與「學習行為改變」的機制與實務應用。演講重點包含：
1.大腦如何反應回饋以及有效回饋：對回饋產生情緒與生理反應是自然反應，並非個人脆弱的表現。
2.有效回饋的三大關鍵要素：包括理解、接受、行動承諾，當這三個元素到位，回饋才能引導行為改變。
3.文化與神經多樣性的考量：溝通方式須具備文化與個體差異的敏感度。
4.回饋機制對組織績效的影響：良好的回饋機制，有助於提升信任與整體績效，反之，則可能損害關係並削弱團隊效能。
5.實務建議與反思：信任建立、錯誤視角調整、語言與溝通設計的重要性，都是推動有效回饋不可忽視的要素。
這兩場演講從神經科學與行為心理學的角度切入，探討回饋與學習行為改變的真相，對有效溝通與教學設計帶來全新的認識與啟發。
回饋為什麼這麼難聽？從大腦反應理解學習的門檻
一、Feedback(回饋)是否會影響一個人？
1.1 人類大腦對回饋的反應
根據 Mashihi 和 Mowack 的研究，大腦對於回饋的反應比我們想像中更「生理化」與「情緒化」。當我們談到「回饋」引起的強烈情緒反應時，兩個大腦區域：杏仁核（Amygdala）與前扣帶皮質區（Anterior Cingulate Cortex, ACC）會開始工作。
這兩塊區域是情緒處理、社交痛苦和威脅反應的關鍵節點，這幫助我們理解到為什麼即使是善意的建議，也有可能令人感到不安，讓人感覺「心被刺痛」，這就是為何在許多情境下，「給出回饋」反而比「接受回饋」更令人焦慮。
例如：我們想像一位員工收到主管說：「你的報告這部分寫得不太清楚。」雖然是出於改善的回饋，但我們的大腦反應是：
•杏仁核可能立刻解讀為威脅 → 「我做錯了，是不是不被肯定？」
•前扣帶皮質區則啟動社會痛覺機制 → 「我被指出缺失了，好難堪。」
這種反應幾乎是自動發生的，說明為什麼回饋（尤其是負面的）會引發強烈情緒，並不是因為脆弱，而是因為大腦本來就設計成這樣。
此外，大腦中所謂的「預設模式網路」與「任務正網（task positive network）」之間的互動，說明了人類如何在接收回饋時，同時感受到威脅與學習的機會。所以，成功的回饋不是來自單方面的資訊傳遞，而是能引導對方進入「學習模式」的神經歷程。
1.2 為什麼我們會低估自己的盲點？
演講中提到一個常見現象：「鄧寧-克魯格效應」（Dunning-Kruger Effect），也就是當一個人能力不足時，反而容易高估自己的表現，低估自己有待改進的地方。這會讓他們更難以接受別人的回饋，因為他們根本不覺得自己需要改變。
舉個例子來說：一位剛進職場的新手，可能在還不太了解工作流程時，就自信滿滿地認為自己做得很棒，因此當主管提出改善建議時，他可能會感到被冒犯，甚至完全聽不進去。
但更有趣的是來自 UCLA 的研究指出，這樣的「正向幻想」，也就是我們對自己有點過度樂觀的看法，其實對心理健康和學習動力是非常有幫助。
這種樂觀能讓人有勇氣面對挑戰、持續努力。不過，這樣的幻想必須搭配來自他人的真實回饋，才能發揮正向作用。否則，我們可能就會一直活在自我感覺良好的世界裡，無法真正進步了。
讓回饋動起來：建立行動驅動的回饋機制
二、建立有效回饋機制的條件與策略
2.1 三大條件：理解、接受、行動承諾
根據演講者提出的研究，能真正引發行為改變的回饋，需具備三個基本條件：
•理解（Do they get what I’m saying?）：語意必須明確具體。
•接受（Do they accept it?）：包裝方式應減少防禦性。
•行動承諾（Will they act on it?）：鼓勵主動回應與後續行動。
舉例來說：主管對員工小明提供回饋，「小明，我注意到你這週交的報告在數據分析部分沒有標明資料來源，這讓我們的報告在信度上可能會被質疑。」
對照三個條件：
1.理解（語意明確具體）
主管具體指出「數據分析部分沒有標明資料來源」，讓小明清楚知道問題點在哪裡，而不是模糊地說「報告不夠好」。
2.接受（減少防禦性）
主管用的是客觀、描述性的語氣，沒有批評小明個人，而是聚焦在報告內容。這種說法降低了小明的防禦心態，更容易接受回饋。
3.行動承諾（鼓勵後續行動）
主管可以接著說：「下次交報告前，若你不確定哪些地方需要標註來源，可以先跟我確認一下，好嗎？」這樣鼓勵小明主動處理問題，也建立改善行為的承諾。
這樣的回饋方式，不僅讓小明明白具體需要改進的地方，也會更願意接受，並採取行動改善。
2.2 文化與神經多樣性的考量
來自不同文化與神經多樣性背景的人，對「回饋」的理解與反應也會有顯著差異。一句「That’s interesting」在英國文化中可能代表否定，而非正向評價，相反地，在一些直話直說的文化（如德國、以色列），這樣的回饋可能被視為模糊或不誠實。
而對於神經多樣性者（例如：ADHD或自閉症者）而言，過於隱晦或情緒化的語言反而容易造成壓力與誤解。他們通常更能回應明確、可操作的建議，例如：「請在報告中加入三項資料來源」比「你要再仔細一點」更容易理解與執行。
就像是如果面對一位比較自閉或是不容易理解語意的學生，若說，「你可以更專心一點嗎？這樣會更好喔！」學生可能感到困惑：「我已經很努力專心了，到底是哪裡沒做好？」此時，明確具體的指引，比抽象鼓勵更具引導效果。
2.3 回饋如何影響績效與組織成效
在組織與工作場域中，回饋不僅關乎個人學習，更是影響團隊績效與組織效能的關鍵因素。有效的回饋機制可以幫助個人釐清目標、調整行為，並持續優化工作成果。相反地，若回饋缺乏明確性或缺乏心理安全，反而可能導致績效停滯、團隊信任瓦解，甚至出現「消極服從」的現象。
研究顯示，具備即時性、可執行性與正向引導的回饋，最能有效驅動員工行動與行為改變，進而提升整體績效。例如，Gallup 調查指出，當員工「在工作中經常獲得具體回饋」時，他們的績效表現與參與度會顯著提高，離職率也大幅降低。想像兩位銷售人員分別收到主管的回饋：
•A主管說：「你的業績還是落後，這樣不太行。」
•B主管說：「你這週的客戶拜訪次數只有 3 次，是否有遇到困難？下週我們一起設定達標目標，好嗎？」
前者僅指出問題，沒有提供改善方向，這可能會造成壓力與績效滑落；後者則兼顧理解與行動方案，不僅增強心理安全，也強化績效責任感。這再次印證：績效提升不是靠壓力催化，而是靠理解驅動的改變與支持性對話實現的。
心得與感言
這兩堂課帶來最大的啟發是：學習與改變，不只是「提供正確資訊」這麼簡單，而是一場需要同理心、科學設計與心理安全支持的深層溝通旅程。以下是我的想法，認為在教學與領導實務中值得採納的幾點建議：
1.在回饋前，先建立關係：沒有信任，就沒有改變的基礎。
2.將錯誤視為資產：失敗不是學習的終點，而是起點。
3.用神經科學理解人性：理解大腦如何處理壓力與威脅，有助於設計更有效的學習介入。
4.因人而異，調整語言：特別是在多元文化與神經多樣性背景下，清楚而尊重的語言能減少誤解。
5.讓回饋變成雙向對話：不是「我對你說什麼」，而是「我們要一起解決什麼」。
結語
「回饋」不再是上對下的單向輸出，而是基於理解、共感與科學的雙向互動。
「學習」也不再只是資訊的記憶，而是價值觀與思維方式的重構。
透過神經科學與心理學的洞見，我們能設計出更溫柔、更有效、更具改變力的學習與溝通策略。真正能提升個人與組織績效的回饋，從來不是控制與評斷，而是激發潛能與促進自我修正的過程。
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