旭聯精彩亮相ATD 2024:
靈魂充電之旅

這次旭聯團隊驚艷現身美國ATD24展會,在充滿活力的紐奧良與全球夥伴分享旭聯夥伴的熱情與收穫。
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Sisu:
21世紀的核心競爭力

在充滿變化和挑戰的21世紀,如何培養核心競爭力已成為每個人關注的焦點。本次ATD24論壇邀請到著名商業演講家暨作家Szymon Kudla,帶來了一場名為「Sisu: Boost the Core Competence of the 21st Century」的精彩演講。

Szymon通過二戰倖存者的故事,引出「Sisu」這一源自芬蘭的概念,詮釋了堅韌決心和面對逆境的勇氣在現代社會的重要性。


講者:Szymon Kudla business speaker & author at szymonkudla .com
講題:Sisu: Boost the Core Competence of the 21st Century
撰文者:eHRD_金融暨服務事業處 黃千芸 測試工程師

內容摘要

講者從祖母和祖母的朋友的故事切入,講述兩位二戰期間大屠殺倖存者如何面對創傷,祖母在戰後轉行進入她熱愛的戲劇界,克服了多種困難,最終成為成功的演員和導演;而祖母的朋友則深受戰爭影響,時常感到抑鬱和自責,雖然找到了支持的伴侶,但內心的創傷始終難以平復。

講者Szymon對這兩位倖存者截然不同的反應提出疑問,他對人們面對壓力時的反應差異讓他感到興趣。在2018年,一家出版商邀請他撰寫一本書,分享他多年的研究和見解,但當時難以找到一個合適的框架來組織他的想法。

直到有一天,他在芬蘭的一個籃球營遇到了一位教練,這位教練介紹了「Sisu」這個芬蘭詞語的概念,讓他豁然開朗。

「Sisu」是芬蘭最著名最知名、最難以翻譯成其他語言的語詞,用以描述「堅韌的決心、堅韌的目標、面對逆境的韌性和勇氣」。講者Szymon認為這種特質是21世紀非常重要的能力,不僅在個人生活中,在職場上也同樣重要,且面對現代社會的不確定性,我們更需要具備Sisu來應對各種挑戰。

講者Szymon提出「Sisu」的關鍵組成有三個部分 :

1. Personal Hardware 個人的先天「硬體」條件

這裡所謂的硬體指的是我們的基因及生理條件,講者透過某項研究結果指出,我們內在有一種強大的機制,能夠幫助我們從困境中恢復。

2. Software 後天的「軟體」操作系統

這裡所謂的軟體指的是我們的心態和態度,引用了一個有趣的標示牌,反映我們的心態如何影響我們對環境的看法,強調了自尊、感恩和行動力這三個元素的重要性,自尊讓我們相信自己的價值,感恩讓我們珍惜我們擁有的資源,而行動力則讓我們在面對挑戰時能夠積極應對。

3. Help Desk 幫助台

這裡的幫助台指的是群體的支持,我們分享了兩項研究,皆說明了群體的支持可以顯著的提高我們的表現和耐力,也透過自身的舉例告訴我們團結合作的力量。

每當我們面臨挑戰時,共同成長的力量尤其中重要,特別是在我們的 Sisu 不足的日子裡,我們需要有人來補充它,因此,應該加強這種共同面對挑戰,就像同心協力划船的習慣一樣。

最後,講者Szymon鼓勵觀眾在家庭和職場中培養Sisu的習慣,也推薦了三本關於Sisu的書籍,幫助觀眾更深入了解這一概念。

旭聯研究中心觀點

第一次聽到 Sisu 這個詞,非常喜歡他說描述堅毅、勇氣和在逆境中的韌性的含意,也非常認同這是我們現代社會所需要具備的特質,不管在生活還是工作中,當我們快要撐不下去的時候靠的就是Sisu,它會不斷提醒我們其實比自己想像的更加強大。

從講者提到的第三個要點群體支持,演講中提到電影《神鬼戰士》的一句話

“whatever comes out of these Gates we’ve got a better chance of survival if we work together “

這讓我們深刻明白了團隊合作的重要性,團隊力量能比自己一個人更加強大,就像公司內雖然大家的工作項目不同,但無論面臨甚麼挑戰,團隊都可以給予彼此最可靠的幫助,讓我知道團隊的重要性就是當Sisu不足的日子裡,後面會有其他夥伴來幫忙補充這些能量。

藉由這次的演講,也讓我重新審視了自己的生活態度和應對困難的方式,在面對挑戰時,我可以選擇以更積極和堅韌的態度來應對,而不是先陷入在悲觀的想法中,培養出我自己的「Sisu」保有在現代社會中的競爭力。

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來自非洲的洞見:
緊縮預算中的成長茁壯

越來越多的企業理解到,傳統培訓方法與線上數位學習平台結合的必要性。這種混合學習模式,不僅能創造更具動態和靈活的學習體驗,還能更有效地降低成本。此次ATD24演講議題,針對非洲企業在進行人才發展的策略中,如何在縮減預算的情況下實施培訓和發展計劃,同時透過有效的策略來實踐這一目標。


講者:Fatima Ango, Head, Learning Monitoring & Evaluation, Central Bank of Nigeria
Debbie Craig, Founder & MD, Catalyst Consulting, South Africa
Bahaa Hussein, Managing Partner; ATD Master Trainer, Simdustry GmbH
Aya Medhat, Talent Development Professional, CBC Nova
講題:Insights From Africa – Thriving on a Shoestring: Budget-Friendly Training and Development and Tactical Strategies to Achieve More With Less
撰文者:eHRD_產品發展處-產品部 周建良 行銷企劃

內容摘要

一、學習計劃與發展策略
  1. 需求評估與內容優先等級 組織內推動學習項目時,需要進行需求評估,這是設計任何學習解決方案的首要步驟;必需確保內容和學習成果可以分成小區塊,並在分散的情況下仍具有意義。這要優先考慮「必須知道、應該知道以及可以知道」的內容,意即依照A、B、C優先等級區分,決定哪些內容需要面對面傳遞,哪些可以自行學習。
  2. 技術與傳統培訓方法的平衡 在技術使用和傳統培訓方法之間找到平衡點非常重要。我們可以利用技術進行自我評估和即時回饋,但也需要保留部份面對面的互動,以提供全面的學習體驗。
  3. 自我驅動學習與績效管理 要促進自我驅動學習,必需要建立一種學習文化,並將學習與績效管理相結合。這可以透過數位獎勵系統、社交學習和靈活的學習方式來實現。同時,管理層的認可和獎勵也至關重要。
二、現代化學習實踐
Fatima分享了尼日利亞中央銀行的經驗,他們主要依靠內部專業知識和退休員工進行培訓,從而減少對外部供應商的依賴,同時,運用數位學習科技,讓員工能夠隨時隨地學習,這顯著地降低了成本。
Debbie則分享了如何利用內部資源和外部專業知識,來開發符合特定需求的成本效益培訓計劃。她強調,從高階主管開始建立長期可持續性和內部能力,然後逐步推廣到各層級。此外,她還提到,使用數位工具來追蹤培訓的採用和應用情境,以確保培訓效果。
三、確保學習資源的公平獲取
在技術資源有限的情況下,如何在非洲地區提供公平的學習機會是我們關注的焦點。以下是一些關鍵策略:
  1. 制定政策和標準:例如將學習應用程式加入白名單,並確保員工在使用這些應用程式時,其網路傳輸費用由公司負擔,即是一項具體的措施。
  2. 提供學習設備:設置電腦教室或提供其他學習設備,讓員工有機會使用公司提供的設備,更容易地進行學習。
  3. 離線學習資源:允許員工在辦公室下載學習資料,從而減少對即時連接的依賴。
  4. 移動學習:鼓勵員工利用手機進行學習,並提供所需的數據流量,表明對員工學習的支持和投入。
這些策略的實施確保在資源有限的情況下,員工都能夠獲得公平的學習機會,透過結合技術和政策,不僅提了各種學習工具和資源,同時也建立了一個促進學習和發展的環境。
四、驅動自我學習策略
前面提到政策與技術的支持後,從組織的角度來看,人才發展從業者需要運用獎勵系統來激發員工自主學習的意願。這需要從多方面入手,包括文化、政策和技術。以下是一些具體的策略:
  1. 與績效管理掛鉤:使學習納入績效改進的一部分,促使員工積極參與學習。使學習成為工作中的一環,兩者相輔相成,持續為員工帶來正向的行為與績效表現。
  2. 使用數位獎勵系統:提供數位徽章和獎勵,激勵員工參與學習,創造學習榮譽機制,同時,將學習成就高的學習員工作為模範帶動其他成員。
  3. 促進社交學習:通過演講、分享會等學習活動,促進員工之間的交流和分享學習經驗,打破各部門的資訊壁壘,增進團隊之間的認識。
  4. 隨時取得學習資源:提供靈活且與即時的學習方式,讓員工無論在工作現場、通勤中還是在家學中,都能隨時學習,並清楚知道遇到問題時能在哪裡找到解決方案。
  5. 認可和獎勵:學習文化的建立離不開管理層的認可和獎勵。管理層應以身作則,持續推動學習,讓員工有模仿的榜樣,同時,獎勵員工的學習的表現,培養他們的學習心態。
最終的目標是建立組織的學習文化,使員工不再將學習視為一種非必要的任務,而是真正將其視為工作行為的一部份,認可學習與工作之間的相互助力。同時,這些策略能夠激發學習者的自主學習意願,不僅提高學習效果,還能在成本效益上取得更好的結果。
五、關鍵績效指標 (KPI) 的使用
如何來衡量學習發展成果,ATD會議中提到使用Kirkpatrick模型來評估培訓的效果,包括反應、學習、行為和結果四個層級。以下是一些具體指標:
  • L1 員工滿意度:了解員工對培訓的滿意度。
  • L2 學習應用能力:衡量員工是否能將所學應用到工作中。
  • L3 績效改進:衡量培訓後員工的工作績效是否有所提升。
  • L4 業務成果:衡量培訓對企業業務成果的影響。

這些指標為人才發展提供一套全面的框架,確保培訓的真正價值。此外,更重要的是如何將這些成果的數據被量化、紀錄,進行分析,並建立屬於組織的數據資產。

這需要選擇合適的學習管理系統 (LMS),持續更新學習內容,培訓內部講師,並利用技術進行即時回饋,了解員工對哪些課程有極大需求,以及有多少人對哪些學習內容感興趣。

更進一步的學習發展策略是針對企業發展目標,設立符合未來組織需求的學習專案,通過學習數據來持續掌握組織內的能力,以支持企業在開發新市場的過程中,能夠明確了解在開發新市場的能力數據。

為此,需要制定明確的政策和標準,進行績效追踪和報告,並促進社交學習和社群支持。這些方法共同確保培訓計劃的可持續性和可擴展性。

旭聯研究中心觀點

觀看本篇內容後深感啟發,從最初了解到從需求評估的重要性,到認識到只有了解員工的實際需求,才能設計出有效且有針對性的培訓計劃。同時,對內容進行分級的策略(必須知道、應該知道、可以知道)對於資源的合理分配和有效利用至關重要。學習的過程是需要引發自主學習的意願,但是這並非一下子就能形成,是是需要從政策、技術與團隊的共同努力,最終形成組織的學習文化。

演講中提到將學習與績效管理掛鉤的策略,不僅能促進員工對自我學習的重視,還能通過獎勵系統和社交學習的應用來達到團隊合作和集體智慧的形成。此外,如何判斷學習成效,其衡量指標更是不可少的關鍵。透過Kirkpatrick模型的應用,培訓成效的評估不應僅停留在學習層面,而應延伸至行為改變和業務成果。

從策略面的思考到應用層面,合適的學習管理系統 (LMS)是支持的關鍵,還需要持續更新學習內容、培訓內部講師等策略,以確保培訓計劃的可持續和可擴展性。隨著技術的發展,AI可以進一步提升學習效果。例如:通過數據來不斷強化學習成果,AI可以根據個人學習結果和職業發展需求,提供個人化的學習路徑,讓學習不僅能提升組織能力,能能促進個人職涯發展。員工通過行為與績效數據的持續進步,能夠看見自己適應變化的過程,從而提升對自主學習的興趣。

無論在什麼地區,學習發展的核心始終圍繞在人的身上,如何運用現有資源來發揮最大效益,關鍵在於如何喚起人們對學習的興趣,並在工作中看到學習與績效的關聯,將學習行為與工作視為一體。並通過創造共同學習的氛圍,使學習不再只是一個人的事情,而是通過學習群體相互激勵,共同進步的過程!

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創造歸屬感文化:
提升員工幸福感

近來的統計數據顯示,員工倦怠感達到歷史新高,參與度降低,許多人感到孤獨和壓力重重。在當前快速變化的職場環境中,創造一個充滿歸屬感的文化變得尤為重要。

ATD24論壇上,Devin C. Hughes 以「Create a Culture of Belonging to Drive Employee Experience」為題,探討員工的歸屬感和心理健康,如何成為組織成功的關鍵因素。這不僅是關於理論,更是提供了實際可行的建議,讓您能夠在自己的組織中實現這些變革。


講者:Devin C. Hughes
講題:Create a Culture of Belonging to Drive Employee Experience
撰文者:總管理處 孫浦元 總監

內容摘要

講者一開場就請現場觀眾檢視自己當下的心情,並以「 I AM ___」 方式來表達,鼓勵現場的參與者進行互動,相互分享自己的心情,因為今天討論的主題是如何創造歸屬感的文化,講者敘述「文化源自我們接收到的,關於這裡真正重視什麼和不重視什麼所傳達的訊息」。

在一次演講中,有人拿起麥克風詢問他「在新常態下,領導者最重要的工作是什麼?」(What is the most important job of a leader right now in the new normal),他回答是「消除工作場所的恐懼。」,因為少了恐懼,就會增加歸屬感。

多次強調歸屬感的重要性,並指出研究發現,在工作中除了金錢以外,還有三件事情很重要,就是我們想要「被看見」、「被聽見」、「被重視」,他還邀現場的來賓進行互動練習,以加強這些概念的理解。

在疫情後,我們也看到了許多改變和危機的出現,近期統計顯示,員工在工作中的倦怠感達到歷史新高,參與度也降低,高達 75% 的工人表示某些時候感到被排擠,而 83% 美國工人則表示在某種程度上感受過與工作相關的壓力,此外,許多人還患有 GDD 感恩缺失症(Gratitude Deficit Disorder)。

現在的社會環境缺少了連結感,人們不再聚會、不再交談,而是更多依賴於社交媒體平台如IG、Faccbook 等,這導致了孤獨感增加。

作為領導著,我們需更關心與了解同仁的狀況,讓他們有感覺自己屬於這個團隊,這樣的改變是在改變文化,當我們擁有感恩的態度並與他人互動時,會激發大腦中的多巴胺,感恩是一種超能力。

針對今天的主軸,講者也提出三個觀點:

1. 改變想法 = 改變文化(CHANGE MINDEST = CHANGE CULTURE)
改變個人的心態是改變整個文化的關鍵。當人們擁有積極的態度並表現出感恩和樂觀時,他們會影響周圍的人,進而創造出一個積極和支持的工作環境。透過分享好消息、表揚他人做對的事情,可以改變整個組織的氛圍,讓人們感覺他們被重視和看見。

2. 改變習慣 = 改變文化(CHANGE ROUTINES = CHANGE CULTURE)
透過改變日常的工作習慣來改變文化。例如,每週的團隊午餐或每日的集會,可以促進團隊成員之間的連結,建立更強的歸屬感。這些看似平常的活動,如果以有意識的方式進行,可以有效地改善團隊的合作和凝聚力。將正念實踐融入到日常工作中,可以提升員工的滿意度和參與感。

3. 改變關係 = 改變文化(CHANGE RELAATIONSHIPS = CHANGE CULTURE)
建立更深層次的關係是改變文化的重要一環。透過鼓勵員工分享個人的故事和背景,促進彼此之間的理解和信任,可以打破表面上的互惠關係,建立真正的連結。這種情感上的連結可以讓員工感受到更強的歸屬感和支持,從而提升整體的工作文化。

旭聯研究中心觀點

演講者強調微笑、樂於分享與感謝的重要性,這些正向能量的產生不僅會激發大腦中的多巴胺,也能帶動著環境的變化,因為情感的傳染力是很強大的,進而塑造出良好的文化,讓員工感到歸屬感。講者著重於創造歸屬感文化以提升員工工作體驗,從如何認識自己、了解自己、肯定自己,並帶入社會環境,強調文化的重要性,如何創造歸屬感的文化,消除工作場所的恐懼,是當前領導著最重要的工作之一,因為少一點恐懼,就會多一點歸屬感。

從心靈層面的分析到社會環境,講者凸顯了人與人互動的重要性,他提出了改變文化的三個觀點:改變想法、改變習慣、改變關係。透過這三者的相輔相成,就能夠創造歸屬感文化,提升員工工作體驗。

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提升歸屬感與
企業績效的雙贏策略

如何提升員工的歸屬感來增加公司的競爭力?從員工的角度來看,擁有歸屬感意味著大家的努力被看見、連結、支持和感到自豪。根據Kristine Ellis在ATD24上的演講「創造一個具有歸屬感的團隊文化」,Ellis的研究顯示,歸屬感高的員工中,有97%表示在工作中非常投入,93%對公司忠誠,而只有13%的公司真正準備好培養這種文化。

這些數據不僅揭示了當前企業面臨的挑戰,也為團隊實踐指引前進的方向。


講者:Kristine Ellis
講題:Creating a Team Culture of Belonging
撰文者:eHRD_研發處-產業別部 臧哲遠 代理副總監

內容摘要

歸屬感在目前工作環境裡非常重要,如何提升員工同仁在公司的歸屬感,變成當今公司重要議題之一。

根據講者數據研究,針對公司員工歸屬感進行評分及數據分析。將員工歸屬感分數分成幾個層級:

  • 最高歸屬感層級的員工:
    97% 的員工認為自己在工作很投入
    93% 的員工認為對公司很忠誠
  • 最低歸屬感層級的員工:
    54% 的員工認為自己在工作很投入
    35% 的員工認為自己對公司忠誠

只有 17% 會推薦他們自己的公司,反之,也代表 83% 的員工不會推薦自己的公司。另外也發現僅有 13% 的公司組織,有認真準備好在公司組織中培養歸屬感文化。

這些數據中顯示了同仁的歸屬感,與公司的投入度、忠誠度、留任意願和公司推薦意願都有明顯的正相關,但是卻有大量公司組織仍未重視這一塊。

根據研究,創造歸屬感文化有四個關鍵元素:被看見、被連結、被支持、感到自豪。這四個元素,能夠為員工們提供一個包容且充滿支持的工作環境,使他們能夠更有效地工作。

四項元素:

  1. 被看見:這是員工感受到他們的貢獻被認可和重視的關鍵。領導者應了解每個團隊成員的獨特性,並透過公開表揚或私下認可等方式表達對他們的感謝,這種做法能夠提升員工的自尊和工作動力。

  2. 被連結:建立強大的團隊連結感可以透過團隊建設活動、員工資源小組(ERGs)以及定期的非正式會議來實現。這些活動不僅能增強團隊合作,還能幫助員工建立更深的個人聯繫。

  3. 被支持:來自同事和領導者的支持對於員工的表現至關重要。定期的一對一會議、明確的工作目標和指導,以及授權自主性都是增強支持感的有效方法。

  4. 感到自豪:當員工以公司的使命、願景和價值觀為榮時,他們更能夠感到與公司的目標保持一致。藉由制定並傳達明確的團隊目標和願景,確保團隊價值觀與公司價值觀一致,有助於促進這種自豪感。

如何制定一個計畫,且能包含上述四個元素是非常關鍵的。短期之間需要確定具體行動,以增強團隊的歸屬感。同時規劃長期計畫,用以維持深化這種感覺。持續的努力和有意識的行動是實現這一目標的關鍵。

旭聯研究中心觀點

我是一位程式設計師,在學時就聽到學長分享畢業工作的情況。他們開玩笑說自己就像是在一個大型機器裡面,扮演一個小齒輪,每天就只會無止境地轉動著,每天也只會接觸到身旁其他的小齒輪。究竟這台機器在做甚麼、用途是甚麼,他們也不在乎,唯一知道的事情就是顧好自己的轉動就好。雖然學長只是在開玩笑,但已經深深烙印在我的腦海裡。

目前自己已經是主管階層,可以理解同仁的歸屬感非常重要。同仁擁有了歸屬感,可以提高工作的滿意度、工作產出,並提高團隊的凝聚力。更重要的是,讓同仁知道自己為何而努力,而不是認知到自己只是一顆小齒輪。

我目前已有將講者的概念融入我的工作當中,透過不定期的 Team building 活動,以及每月的績效面談,透過這些簡短的對談,讓同仁們了解目前公司的方向,以及他自己在公司目標中所扮演的角色,不僅支持他的工作進度,也讓他感覺到自己有被看見、被連結,更讓他感到自豪的參與其中。身為管理階層,未來也會持續地將這四個元素納入我們的策略中,致力於創造一個讓每個人都感受到被看見、連結、支持和自豪的工作環境!

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從心出發:
建立團隊歸屬感文化

快速變遷的工作環境,如何讓員工感到被重視和認可。員工的歸屬感不僅能提升個人的工作動力和創造力,更是打造高效團隊和穩定企業文化的基石。這正是 Kristine Ellis 在 ATD24 演講《Creating a Team Culture of Belonging》中所探討的核心主題。


講者:Kristine Ellis
講題:Creating a Team Culture of Belonging
撰文者:eHRD_產品發展處-產品部 范家豪 代理副總監

內容摘要

1. 歸屬感的重要性:

  • 歸屬感能讓員工在工作環境中表現得更真實,感受到被尊重與認可。
  • 同儕關係的支持和鼓勵,讓員工感受到自己的工作是有意義的。

2. 決策過程中的開放性和信任:

    • 開放和信任的決策過程能增進員工的歸屬感,激發他們的創意和解決問題的動力。

3. 個人經驗與歸屬感:

  • 當員工感到被傾聽與重視時,會產生正向的能量,反之,則會失去動力。例如:小時候成績不好被同學排擠,讓人感到沒有歸屬感,而進入惡性循環。

4. 領導者的職責:

  • 優秀的領導者應該營造一個安全的環境,尊重每個成員的意見和想法。
  • 不適當的領導風格或負面經歷可能會影響員工的信任感和歸屬感。

5. 建立連結的活動:

  •  組織團隊建設、郊遊、志工日等活動能增進員工之間的聯繫,創造共同的經驗和回憶。例如:每週四早上進行30分鐘的咖啡日活動,不談工作只談論生活趣事,增進夥伴間的團隊關係。

6. 文化的影響:

  • 具有相似興趣的員工聚集在一起,培養信任和連結的文化,能減少員工流動率並提高生產力。

  •  當員工感受到重視時,他們能夠自由地做自己,並將最好的想法帶到工作中。

結語:

Kristine Ellis 提出,透過創造一個鼓勵互相連結和尊重的工作環境,能夠激發員工的創造力和動力,讓他們感到自己是整個組織中重要的一部分,從而提升整體工作效率和滿意度。

旭聯研究中心觀點

這個主題讓正值職務交替的我,深刻的感受到在工作場域中建立歸屬感文化的重要性。作為公司的團隊成員,我十分理解能被公司真正看見和重視的感覺,對於提升工作動力有著巨大影響。在一個充滿歸屬感的環境中,我們能夠自主的表現自己,自由的分享自己的想法和建議,並能與同事建立更深的連結。

影片中也提到了:「開放和信任的決策過程」也給了我很多感觸。當每個人的意見都受到重視,並有機會參與到決策過程中時,員工會感到更有價值,更願意投入到工作中。這樣的文化不僅能夠建立團隊歸屬感,更能夠增進團隊之間的合作和互相信任。

此外,影片中也提到了建立連結的活動,例如:透過與同事共同參與各種活動,我們不僅能夠建立更緊密的關係,還能夠共同創造美好的回憶,這些都有助於提升我們的歸屬感和團隊凝聚力。

最後,這部影片讓我意識到一個歸屬感文化對於創造一個積極、穩定和高效的工作環境是多麼的重要。作為公司的一員,我也希望可以促進這種文化的建立,並積極參與到創造一個更加賦有歸屬感的工作環境中。

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避免動機管理中的誤判:
動機科學提供3個解決方法

如何激發員工動機?ATD24演講中Susan Fowler解釋了動機科學的重要概念,並指出教練過程中常見的三大誤區。

Susan通過具體案例,展示深層動機的重要性,並介紹了「Spectrum of Motivation」,幫助我們理解不同類型的動機及其對工作表現的影響。


講者:Susan Fowler
講題:How Coaches Sabotage Motivation and Three Fixes from Motivation Science
撰文者:eHRD_產品發展處 楊金和 總監

內容摘要

Susan嘗試解開一些複雜的動機科學,並將其整合到自我領導方面的工作中。
她指出,在Coach過程中容易踩到的「誤區」有三個:

  1. 不問「為什麼」。
  2. 假設人們瞭解自己的動機。
  3. 建立在不穩定基礎上的動機。

Susan分享了一個故事:在一次公開活動上,有一位名叫Sunny 的年輕人,很有自信的認為金錢是他唯一的動機來源。但透過多次反覆地詢問「為什麼」之後,Susan 幫助他發現了更深層的動機並不是金錢,而是因為他感恩父母對他的栽培與愛,所以努力工作賺錢回饋父母。

接著,Susan簡單介紹了「Spectrum of Motivation」:透過”SELF-REGULATION”(自我調節)為縱軸,”PSYCHOLOGICAL NEEDS”(心理需求)為橫軸,標示出”Inherent”(內在的)、”Integrated”(整合的)、”Aligned”(認同的)、”Imposed”(強加的)、”External”(外在的)、”Disinterested”(無趣的)這些動機類型的相對位置。

一份工作研究報告指出,管理者認為部屬的首要動機來源是金錢。公司組織也以為員工離職是因為薪資給得不夠,卻未探究背後真正的動機與原因為何?

多數人其實並不了解自己的行為動機,因此,每個人都需要透過持續的教育與引導。

Susan接著介紹了心理學很重要的三個基本需求:選擇、連結和能力。她認為人有自主性,在某種程度上控制了自己的一天。並透過上面這張圖片說明了人員為什麼會辭職或者選擇「安靜離職」的三個主要原因:

  1. 缺乏自主性和彈性 (Lack of autonomy and flexibility)
  2. 逃離有毒的文化和無意義的工作 (Escape a toxic culture and meaningless work)
  3. 對成長和學習機會的渴望 (Desire for growth and learning opportunities)

當我們在Coach時,我們想要取得進步,期待所指導的人員能有一個”Aha!!”或突破,並希望他制定出行動計劃,以便我們能夠協作,創造新的目標、配置資源並解決問題。然而,實際的問題在於你所Coach的人員動機不理想,導致前面這些努力都將如同在沙灘上建造城堡一般,最終都將分崩離析。

講者認為滿足基本心理需求是可能的解決之道:做出與你自己的價值觀一致的選擇,並與目標聯繫在一起,將有助於成長與學習新技能。

演講的最後,Susan 分享了她自己的故事:

原本以為擁有優異的成績與健康的身體,卻意外發現一個腫大的淋巴結;醫生最初認為只是感染,但最終透過電腦斷層確診為癌症。這對她來說無疑是震撼的消息,但她選擇以積極的心態面對,運用自己所提倡的動機理論,選擇以平和、感恩的心態來面對這個挑戰!

Q&A中,Susan提出了她認為教練(Coach)、導師(Mentor)和領導者(Leader)之間的差異,覺得也挺受用的:

  1. 教練(Coach):教練與被教練者之間的關係是短期的,專注於達成特定目標或提高技能。教練的主要目標是激發個人的潛力,幫助他們達到最佳表現。
  2. 導師(Mentor):導師和學員之間的關係通常是長期的,具有持續性和深度。導師全面分享知識和經驗,為學員的職業發展提供指導,並從分享過程中獲得滿足感。
  3. 領導者(Leader):領導者雖然關心同仁的發展,但他們的首要責任是確保組織的成功。

旭聯研究中心觀點

旭聯科技長期致力於人才發展領域,透過多年的數據累積進行分析,不斷優化和提升產品設計,幫助學習者發現並挖掘內在的學習動機,讓學習者能夠持續學習與成長。

人力資源部門應提供自主選擇學習內容的機會,創建社群或小組學習活動來增強學習者之間的連結,或是設計挑戰和成就系統來增強學習者的自信心和能力。利用數據分析評估員工的動機和滿意度,能夠更精確地了解員工的需求與問題,並及時調整管理策略和措施。

Susan的演講再次提醒了我們:應著重在提升員工的動機「質量」,而不是單純增加動機的「數量」。不要依賴外部獎勵來激勵員工,而是要深入了解並培養員工的內在動機。透過理解和培養員工的內在動機,同時滿足他們的心理需求,企業可以創造一個更具激勵性和支持性的工作環境,從而實現更高的員工滿意度和生產力。

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賦能集體智慧
共同創造人機協作文化

如今快速變遷的時代,AI人工智慧的發展給我們帶來無限的機會與挑戰。

Edith Tiencken與Karin Goettsch在ATD24上所分享的主題「Empowering Collective Intelligence: Co-creating a Culture of Human-AI Collaboration」,帶給我們對於人類與AI協同合作的新啟發。


講者:Edith Tiencken、Karin Goettsch
講題:Empowering Collective Intelligence: Co-creating a Culture of Human-AI Collaboration
撰文者:eHRD_營運處 林家正 副總監

內容摘要

在正式的主題開始之前,主講人Karin透過線上問卷工具來調查線上的與會人員一個問題:你用什麼方式來使用AI ? 在文字雲中出現很多用法,大多都以內容或大綱的產出、創意的發想、腦力激盪等的應用,甚至有人在聊天室的對話框說他透過AI來協助他寫大學報告。

然而,講者也提到三個觀點關於AI人工智能所帶來的改變與影響:

  1. 變革我們未來勞動力的準備度:這衍生了很關鍵的問題,例如我們可以用何種方式來彌補AI比人類做的更好的部分? 另一方面,人類在那些技能作的比AI更有優勢?
  2. 面對AI科技的浪潮,所觸發的好奇心、興奮、恐懼或焦慮:這觸發了我們內心的感受,也有可能因此而不敢去透過AI來協助目前所遇到的問題。
  3. 我們的能力正被接受挑戰:因應AI的浪潮來襲,除了要重新再培訓技能、展現出敏捷性,也需要具備成長型的心態。

這也意味著我們要如何讓人類能夠更快、更容易、更有彈性地思考。

而AI在HR的可能應用,在SHRM今年初所做的調查,有超過60%以上受訪者表示AI可以在組織上可以有效率的應用,同時對於協同合作改善的可能性也持高度的樂觀,也有近八成的人認為接下來的五年,AI將會提升在工作場域中的重要性。

講者也提出了透過AI如何應用在T&D(Training & Development)的方式,包含:

可提供量身打造的學習體驗、透過聊天機器人(chat bot)提供全天候的訓練支持、透過混成的AI教導(mentoring) 來引導員工的職涯與訓練規劃,以及透過LMS系統來進行自我評鑑以及相關的績效回饋等。

或者可利用 AI,改革目前的 L&D 計劃,創造一個持續學習的文化。

講者在這邊也提倡的是以開放的角度來看待這個未來的趨勢,可以與AI一起協同工作,以共同面對任何的挑戰。並將AI人工智能視為一種輔助工具,以提升我們的能力,對未來的工作場域產生影響力。

然而,我們也需要記住,AI人工智能並不能取代我們所有的工作。在許多情況下,我們的直覺,創造力和人類的情感智能是無法被機器所取代的。

同時目前也有AI產出的假新聞、抄襲等不實內容。因此,我們需要找到一種平衡,充分利用人工智能的能力,同時也保留我們作為人類的獨特優勢。

旭聯研究中心觀點

自從去年ChatGPT橫空出世,人資從業人員也開始會擔心自身的工作是否會被AI所取代。記得去年在中國ATD聽到某位講者提到的觀點也不謀而合,取代你的不是AI 而是會用AI 的人。懂得運用AI的優勢,其實就會扮演一個協助者的角色。

講者在這次的分享中也提到,Don’t boil the ocean, start with a small one. 與其在面臨各式各樣的AI工具所帶來的焦慮感,何不轉念擁抱這樣的變革。而且可以試著設定自己的AI發展路徑,選擇適合你自己的AI工具,然後試著善用以人為本的技能與AI工具一起進行協作,以及如何正確的對AI下指令(prompt)或許會達到更好的成效。

在我們面臨如此多的變革和挑戰時,我們需要更加深入地了解自己和自身的能力。我們需要評估我們的強項,並理解我們如何可以最好地利用這些優勢。同時,也需要清楚目前的弱點,並尋找方法來改進或補充這些領域。

在這個過程中,人工智能可以作為一個重要的工具。我們可以利用其強大的運算能力和數據分析能力,來幫助我們更好地理解我們自己和工作。通過這種方式,我們可以找到新的方法來提升我們的效率,同時也可以找到新的創新方式來提升我們的工作品質。

在這個充滿挑戰和機會的時代,我們需要擁抱變化,並以開放的心態來接受新的可能性。我們的未來取決於我們現在的決定。讓我們一起努力,協同AI共同創造一個我們都期待的未來。

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從歐洲洞察:
技術與數據驅動的人才

現今數據驅動的世界中,技術與人才發展的結合變得尤為重要。本次ATD24講座「歐洲洞察 – 科技與數據驅動人才:新動態學習環境」匯集了四位來自歐洲的專家,包括MyLearningBoutique的創辦人Dr. Thilo Eckardt、荷蘭阿姆斯特丹政府創新學習與發展主管Carlijn Kreik、比利時歐洲氣候基金會的人力資源主管Evelyne Van Vosselen以及dbrownconsulting的執行合夥人David Brown。

他們將分享如何利用大數據、AI技術和雲端工作模式來優化人才發展策略,並探討HR與IT協作的重要性。


講者:Dr. Thilo Eckardt, MyLearningBoutique / 創辦人
Carlijn Kreik / 荷蘭阿姆斯特丹政府 創新學習與發展主管
Evelyne Van Vosselen / 比利時歐洲氣候基金會 人力資源主管
David Brown dbrownconsulting / 執行合夥人
講題:Insights from Europe panel – Tech and Data-Driven Talent: The New Dynamic Learning Landscape
撰文者:PISB_研發處-軟體開發部 陳嘉禾 研發經理

內容摘要

本場次邀請四位專家針對「技術與數據驅動人才發展提出想法與見解,讓科技與人類更為結合獲得雙贏」,以下共分為六個構面摘錄。

1. 如何使用大數據?

1.1 讓數據轉化成HR可以實作的見解。

1.2 勇於實驗新技術、保持開放態度:若想要了解新技術與AI,就必須勇於嘗試。企業或組職內部需要一種不怕失敗,並勇於再次學習的文化氛圍。

1.3 獲得高階主管的支持:對AI持有開放心態並有意願去支持導入。人資部門要勇於走出舒適圈,多與IT部門、數據分析師等單位進行交流討論,更能促進技術的落地應用。

1.4 克服恐懼:AI技術正引起這世界產生巨大變革,過程中難免會有恐懼、抵抗,我們要克服這個心理障礙,因為大家的起點相同,成功在於迎接挑戰並適應變化!

2. 技術集成挑戰與轉型問題

2.1 統一資料管理:AI技術在這兩年有巨大的變革,但內部使用時仍需使用經過清洗後的資料,以確保流程的完整與一致,然而,多年的發展與人員輪替常會導致多版本文件,AI難以辨識最佳解,因此需要重新梳釐與統一組職內的數據資料甚至是數據設施。

2.2 集中數據管理:需考慮將數據集中管理,組職內的資料常分散各地,需要更多跨部門合作來共同解決。

2.3 雲端工作模式:將傳統的地端工作模式轉變為雲端模式,我們會使用各種數據來協助處理工作,更需規劃讓同事間聚集討論,調整步驟達成共識,要求更高的工作協作下,相對更具挑戰性。

2.4 HR與IT協作:HR和IT部門持續合作,打造更多資料基礎,讓AI訓練提供更完整的工作流程模式。

3. HR部門對AI的抵制情緒與恐懼

3.1 強調人本理念:HR以人為本,主管們必需讓同仁知道,導入AI不是為了要取代任何夥伴,而是為了增強團隊能力。

3.2 成功個案運用:應用成功案例讓同仁了解AI的優點和效率,AI已經融入我們的日常生活,並非是個可怕的怪物。

3.3 平衡目標:企業和部門需設定遠大的目標,同時要注意短期目標和發展,避免捨近求遠。

3.4 技術為人服務:強調技術是為了服務和幫助我們,並非針對個人,提醒同仁「科技始終來自與人性」。

3.5 提升使用體驗:使用體驗上越舒適,恐懼越少,效果就越好。

4. 用數據說故事說服管理階層

4.1 數據驅動的決策:數據可以揭示事實,但讀數據的你要有洞察力和敏感度,才能從中發現關鍵資訊。

4.2 AI與領域知識結合:AI能夠提供多項統計分析,但仍需要相應的領域知識來判斷數據意義,並將這些關係建立在視覺圖表內。因此,對應的領域知識很重要,有了AI仍需不斷學習。

4.3 發現數據中的新關聯:經驗豐富的L&D人士可與AI合作,從數據中尋找相關性與關聯,發現新奇點。透過視覺化圖像提出假設並進行回溯測試,進而再發現更有趣的關係點。

4.4 實際成果的展現:數據分析應直接從收入上升或成本下降得到實際回饋,或以隱性效果的方式達到降低風險。強調數據趨動的貢獻並做出干預措施,讓目標明確,並證明新方法能比舊方案更有效。

5. 快速整合個人計畫需求與公司目標

5.1 提供發展機會:給同仁多種機會,強調職涯是自己的故事篇章,鼓勵他們根據自己的工作經驗打造專屬的美好旅程。

5.2 主動管理職涯:不論大小公司,管理職涯發展應更主動。傳統被動的學習方式需要被轉變,AI提供更多的主動學習機會和主控權。

5.3 AI與LMS系統結合:AI結合LMS系統後,如同NETFLIX或其他串流媒體,能自動推薦課程與技能,幫助員工在多技能的社會中取得更多的發展,將個人再與企業目標結合。

5.4 保持平衡與人情味:在系統學習與發展中,保持人情味和心理健康平衡,靈活應對,增加社交參與,根據數據來關注未來技能與方向。

5.5 AI帶來機會:AI不是威脅,而是提供給你更多的機會,來做到個性化發展(註:講者是有用比較重的語氣強調 “超”個性化 )

6. AI完善LMS:識別技能差距與預測培訓需求

6.1 預測技能需求:LMS應基於你的需求而提供課程,AP能「預測」你需要的技能來提供給你相應的課程,讓你更有效完成各項工作。

6.2 開放與成長:LMS不應孤立封閉,需要持續調整成長。運用AI過往實驗的成果,創建各種關係圖和關聯,加以推動新想法,讓資訊間不斷的連結發展產生共嗚。

6.3 整合個人數據:透過各式各樣的個人資料(例如社交行為或休閒偏好)來提供更多資訊,讓系統選擇與判斷產生更佳的識別與預測需求。

6.4 AI人才配對機制:結合多元的外部資訊,幫助管理層更容易選擇人才,提高包容性亦或達到多元化目標化。(註:講者提到歐洲政府尋找人才上,猜測可能不像台灣有這麼多的管道,不易找到多元的求職資料)

旭聯研究中心觀點

各專家學者們呼籲擁抱AI、全民AI,應該把它視為工具、助手甚至是同事,但並非是將工作全權交由它來負責,我們需要保有能力做判斷,尤其是AI也跟人類一樣,會有錯誤、會產生幻覺。因此,對應的領域知識,我們本身還是要不斷成長與精進。

從四位講者的討論交談間,能觀察出「政府」與「企業」在AI導入做法上還是存在差異:

政府機構相對需要很謹慎地來導入,要找出可實做的單位,避免因出錯而成為新聞焦點,造成公民問題或危機;企業導入上也建議不要一步登天式的全面導入,同樣是建議培養「前導者(Pilot)」,將實作經驗與成功案例逐步擴散出去,此外,加入些許誘因更能讓同仁提高配合度!

歐洲政府正在定義更多法規來保護公民與組職(註:目前已有GDPR-一般資料保護規則,最嚴格個資法之一,允許使用者可以要求完全刪除資料,並需要妥善嚴密保護資料,否則將面臨驚人的罰款),相比之下,歐洲政府較為謹慎,不像美國這麼創新開放,主要目的是想避免因過多決策錯誤而需要緊急修正。

AI不是要打破或破壞我們的世界與生活,而是來幫助我們減輕工作負擔、省事省力,但請不要迷失自我,要保持身心理上整體的平衡、保持學習熱情以及維持人性化的一面,請記得,我們面對AI最大的優勢就是溝通與思考!

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