人才發展如同一座連結現在與未來的橋樑，而高階領導者的人才發展計畫則是這座橋上的重要支柱。在這個競爭激烈且變動快速的商業環境中，領導者的角色至關重要。
所以在高階領導者的人才發展計畫，要如何培育出更具領導力的高階人才，引領企業勇往直前？
ATD人才發展大會，聯想集團針對高階人才發展策略中，分享對於企業如何持續走下去，以及規劃高階領導者培訓需要關注的點。
這與新人或職能培訓相比，更需要站在接班梯度的角度來進行高階領導人才的戰略儲備。
接下來介紹關於聯想在領導人才培育的規劃，分別從四個策面來探討：
一、緣起目的：領導力發展計畫執行重點
二、實施週期：為期一年，並制定備選人才方案，激發高階管理者動力
三、培育模式：走出熟悉環境，開啟高階領導者的學習之旅
四、成果評估：領導力成果評估
一、緣起目的：領導力發展計畫執行重點
領導培育計畫中。首先透過建立相應的企業文化，其次是能力模型，以及領導力模式的對比。
l 認同感：領導者意識
前者的企業文化，是更深入到對於領導者所需具備的價值觀探討，這是對於企業認同感，以及明白自身的職責。
l 對象：人才梯隊的人選
為了鞏固領導力發展的理論基石，需要先經過精心挑選認同且符合條件的領導力發展對象，確保這些高階領導者還具備發展潛力。這部分就牽涉到人才盤點，現在有哪些人才是能力高，哪些人才潛力高，以及對企業人才的認同感。
l 模型：領導者的能力模型
隨著時代不斷變化，對於人才技能與認知同樣要與時俱進，因此在檢核領導者時，不僅是對既有領導能力來檢視，還看中對於新事物的接受度與適應度。這些能力需求，將成為領導力模型的指標，以此來分析現有領找者與領導力模型是否相符。
二、實施週期：為期一年，並制定備選人才方案，激發高階管理者動力
高階領導者的人才發展計畫規劃為一年的執行期間，確保能充分學習和發展時間。這一年，不僅僅是知識的學習，更是實踐和應用的寶貴時光。
人才發展從業者在規劃一年的人才發展計畫，這是一種挑戰，因為面臨不確定性，以及對於此計畫的成效評估，勢必要比一年還要來得長。
所以在計畫中，需要制定完善的落後與備選方案。依據各企業對於領導人才的關鍵指標來分析，再找出潛在的領導力人才，並將培養他們作為核心的生力軍。
三、培育模式：走出熟悉環境，開啟高階領導者的學習之旅
為了深化學習體驗，將線上與線下相結合。線下，走訪到全球各地，參訪不同企業高管，汲取國際化的管理智慧。這種實地接觸，相較於傳統的課堂學習，更能為領導者提供啟發和思想衝擊。
聯想集團講者提到，對於高階管理者的培訓意義，這種走出去，走到不同場景下的管理者分享，這比起在教室學習領導力課程更有衝擊性。
因為環境變了，在未知陌生的地方，高階領導者不論對新事物的好奇度與接收度反而會提高，這時國外企業的領導者分享，往往能啟發新的思考點。
四、成果評估：領導力成果評估
將以多元的方式評估領導力的成果。透過觀察行為模型，包括CEO高階提拔比例、行為變化以及業績指標的制定，全面地了解領導力發展的實際效果。
最後論壇中強調培訓的主要重點。要能明白培訓並非萬靈藥，而是作為輔助的一部分。透過持續的學習和實踐，領導者將能夠更好地應對挑戰，持續發展。
【結尾觀點：以終為始，高階人才發展的源頭】
聯想集團的高階領導計畫，其中涵蓋併購企業的領導者，這不僅是透過領導力課程來提升領導力，同時更讓來自各區的高階主管，共同塑造屬於集團的共識。
就要呼應到領導力教學放在哪些重點，包括：文化、領導和管理。並且強調領導力的思想提升，這些教學重點對於企業併購，可能出現不一致領導風格至關重要。
人才發展計畫是企業前進的引擎，特別是對於高階領導者。透過這樣的計畫，能夠養成具備全球視野、卓越領導力的人才，為企業的成功保駕護航。
這正是人才發展的真諦，為企業的未來描繪出一幅充滿活力和潛力的畫卷。